5. Створити можливості для росту співробітників і розкриття їхнього потенціалу.
6. Компенсувати витрати зусиль співробітників за допомогою підвищення заробітної плати й премій за результатами певного періоду.
7. Давати співробітникам приклади поводження, які спонукували б їх до об'єднання, щирості й чесності.
На підставі виконаних досліджень була складена Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу у взаємозв'язку зі стратегією ТОВ «СТК лтд» (таблиця 3.3). У ній утримуються різні способи рішення економічних завдань підприємства, показаний взаємозв'язок мотивації персоналу й кінцевих результатів діяльності фірми. У цей час важко впроваджувати систему оплати по цілям і результатам. Як альтернатива можна запропонувати гнучку непряму систему мотивації праці.
Таблиця 3.3 - Комплексна програма заходів щодо формування мотивації персоналу
| № п/п | Програмний захід | Способи забезпечення | Передбачуваний ефект (матеріальні й соціальні вигоди) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Визначити місію й стратегію фірми | 1. Структурировати управління фірми відповідно до сучасних вимог розвитку менеджменту.2. Підвищити координацію діяльності між підрозділами:- у реформуванні свідомості відповідальності по цілям;- у конкретизації посадових обов'язків керівників (щоб виключити невиправдану діяльність) | А. Створення корпоративної культури фірми.Б. Формування нової якості організації праці.В. Підвищення продуктивності діяльності співробітників, зниження витрат виробництва, втрат робочого часу й морального збитку, збільшення прибутку |
| 2 | Визначити мети фірми | 1. Функціональні (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, менеджмент). 2. 2. Тимчасові | А. Конкретна деталізація діяльності підрозділів, керівників і підлеглих відносно целеполагания (тобто стратифікація діяльності підлеглих). Б. "Ущільнення" трудового процесу, створення умов для здійснення творчого підходу до рішення виробничих завдань, вивільнення індивідуального потенціалу співробітників, а отже, підвищення продуктивності праці й прибутку. В. Поліпшення іміджу фірми, формування корпоративної свідомості |
| 3 | Створити систему інформаційного забезпечення фірми | 1. Інформувати співробітників про результати діяльності фірми, її цілях і завданнях. 2. Створити систему. інформаційного забезпечення цільової програми фірми. 3. Створити індивідуальну програму для керівника по інформаційному забезпеченню аналізу й контролю | А. Підвищення довіри до керівництва фірми, стабілізація діяльності співробітників. Б. Підвищення якості аналізу й контролю виробничого процесу й фінансової діяльності, зниження витрат виробництва |
| 4 | Створити систему мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів | 1. Впровадити систему оплати по цілям і результатам з урахуванням ступеня прикладених зусиль. 2. Створити систему експертної оцінки праці працівників і підрозділів. | А. Стимулювання співробітників на підвищення продуктивності праці. Б. Забезпечення стабільності в нагромадженні потенціалу робочої чинності й зниженні плинності кадрів. В. Забезпечення додаткового прибутку, збільшення обсягів продажів |
| 5 | Впровадити систему безперервного підвищення кваліфікації співробітників | 1. Здійснювати навчання по конкретній спеціалізації: в інститутах від фірми, диференційовано по розробках фірми на науковій основі. 2. Здійснювати експертне дослідження потенціалу співробітників в інших підрозділах | А. Обґрунтоване використання можливостей співробітників у трудовій діяльності. Б. Нагромадження власного висококваліфікованого компетентного персоналу |
| 6 | Створити й впровадити систему роботи із замовником за принципом зворотного зв'язку | 1. Здійснювати роботу з відхилень, критичним факторам успіху. 2. Вивчати психологію поводження замовника. 3. Поглиблювати стратегію сервісу послуг з горизонталі й вертикалі | А. Закріплення наявних споживачів фірми.Б. Підвищення конкурентноздатності. Одержання додаткових вигід при освоєнні нових ринків |
| 7 | Організувати неформальні контакти керівництва з персоналом, замовниками, постачальниками | Організовувати неформальні зустрічі керівництва зі співробітниками, замовниками й постачальниками | А. Зближення інтересів співробітників і фірми. Б. Підвищення довіри до керівництва. В. Поліпшення іміджу фірми. М. Створення "атмосфери успіху" |
Соціально-психологічний аналіз мотиваційних характеристик фіксує суб'єктивні тимчасові прояви станів і відносини до досягнутих результатів дій. Структура станів і відносин визначається ціннісними установками, умовами включення й вимикання, заснованими на оцінках значимості, пріоритетності, порівнянності. За допомогою мотиваційних характеристик поводження суспільство може прогнозувати й цілеспрямовано формувати мислення й поводження людини через умови життєдіяльності, навчання й надання можливостей для самореалізації.
Стимулюючі програми, що містять чітко певні цілі й шляхи їхнього досягнення, допомагають керівникові використати механізм психологічного впливу на людей для підвищення активності їхньої діяльності й відповідальності з урахуванням інтересів виробництва. Моніторинг соціально-психологічних процесів розкриває особливості соціальних умінь і навичок, тенденцію пристосування людини, групи, колективу до зміни зовнішніх і внутрішніх умов у період інтенсифікації виробництва.
Таким чином можна зробити висновки щодо викладеного матеріалу та проаналізованої інформації. Стимулювання роботи співробітників здійснюється на двох рівнях. Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий - стимулювання всього колективу працівників. На тому і іншому рівні керуючий повинен визначити, який повинен бути обсяг стимулювання для того, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, і які методи стимулювання потрібно використати в конкретних ситуаціях. І нарешті він повинен продумати програму стимулювання й погодити її з іншими заходами в рамках керівництва.
Жодна подія так не позначається на прагненні персоналу до успіху, як факт заохочення певних дій. Структура й застосування ефективної системи заохочення успіхів у діяльності підприємства прямо пов'язані з останніми.
Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основними способами, кожний з яких повинен бути взятий на озброєння будь-якою торговельною організацією. Ці три взаємозалежних способи такі.
1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу, премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг, страховок і інші види заохочень;
2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більшими клієнтами й на більших територіях збуту, висування на більше високу посаду в межах організації, надання можливості підвищити особисту кваліфікацію через денне навчання й вечірні курси;
3. Неекономічні форми заохочення: проведення врочистих прийомів до честі що відрізнилися, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв про досягнення, вказівка імен відмічених в спеціальних бюлетенях і на сувенірах, зарахування в члени елітних клубів.
Використання фінансових заохочень - грошових премій, виплачуваних працівникам, обсяг виробництва яких перевищує деяку заздалегідь певну норму, було популяризовано Фредеріком Тейлором наприкінці 19-го століття. Одне з найбільших відкриттів Тейлора укладалося в тому, що він зрозумів необхідність стандартизованого, прийнятного підходу до справедливого денного виробки. Він відзначав, що справедливе денне виробки не повинна залежати від примарних оцінок майстрів, а повинна ґрунтуватися на ретельному, формально-науковому процесі спостереження й інспектування. Тобто виникла необхідність оцінити науково кожну працю, що привело до виникнення руху наукового менеджменту. У свою чергу в 30-і роки (роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився місцем руху людських відносин, спрямованому на задоволення соціальних потреб робітників. Сьогоднішня зацікавленість у високій якості й у зміцненні відданості співробітників є логічне продовження цього руху.
Зростаюча увага до оплати за результатами праці також має обґрунтування в прагненні до поліпшення якості й зміцненню відданості працівників. Таким чином, ідея сучасних підприємців укладається в тім, щоб звертатися з робітниками як з партнерами й змусити їх думати про цілях компанії, як про своїх особистий, а також доцільним представляється платити їм як партнерам, прямо з'єднуючи оплату праці і його результати.
У цехах металургійного підприємства ТОВ «СТК лтд» ведеться систематичний облік трудових показників (чисельності працівників, продуктивності праці, заробітної плати й ін.). Це дає можливість періодично аналізувати виконання плану по праці, зіставляючи звітні показники із плановими, а при необхідності з показниками минулого року, кварталу або місяця.
Обсяг виробництва склав 90736. Планова середньосписочна чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) склала 1071 чол., а фактична 1037 чол. Планова середньосписочна чисельність робітників склала 1003 чол., фактична - 965 чіл. Планова середня тривалість робочого дня 8 годин, фактична - 7,2. Загальна кількість відпрацьованого часу всіма робітниками за плановий рік склало 2142007 чол.-год., а фактично - 1791936 чол.-год. Зміна частки робітників у загальній чисельності ППП склало - 0.54.
Проводячи аналіз використання робочого часу представлений у таблиці 2.10, видно, що згідно балансу робочого часу було відпрацьовано на 18870 чіл.-днів менше ніж заплановано. Втрати робочого часу були за рахунок хвороб (120 чіл.-днів), а також цілоднівних простоїв і збільшення кількості відпусток. При запланованих 250 робочих днів у році кожний робітник відробив усього 240 днів. Крім цього тривалість робочого дня також була неефективно використана й склала всього 7.2 години, при запланованих 8 годинниках. При цьому було недопрацьовано за звітний рік 350064 чіл.-години. Все це є внутрішніми схованими резервами поліпшення використання робочого часу й відповідно джерелом підвищення мотивації праці.