В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.
Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером — со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как «агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.
Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.
Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами.
И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная» модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реорганизации, как правило, существенно возрастает.
Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.
При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.
Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.
Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели — снижения сопротивления нововведениям.[26]
Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.
Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.
Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо использовать для выращивания новых организационных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».
Команда в реструктурировании и становлении новой организации:[27]
· Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.
· Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.
· Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.
· Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.
Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.
Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.[28]
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.