О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.
Что хотят работники?
1. чувства удовлетворения от работы.
2. адекватного вознаграждения.
3. гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
4. возможности реализации всех своих способностей.
5. разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.
И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?
Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.
Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.
Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.
1.3 Пути повышения мотивации труда в организации
Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.
С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.
Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.
Идеальная работа:
- иметь целостность (приводить к определенному результату);
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;
- обеспечивать обратную связь с работником;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.
Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования.
Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала на мой взгляд следующие:
· повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;
· повышение качества продуктов и услуг компании;
· повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;
· побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;
· поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;
· стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
· привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;
· развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
· повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
· укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
· прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).
Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, я выделил наиболее общие цели.
Посредством чего предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования ?
Для начала классифицируем виды нематериального стимулирования
Таблица 3 - Виды нематериального стимулирования
| I. Корпоративно-системные1 – организационные2 – творческие3 – стимулирование свободным временем4 – корпоративная культура5 – продвижение по службе6 – стимулирование обучением7 – делегирование полномочий8 - участие в акционерном капитале | II. Социально-психологические1- признаниеа) личная похвалаб) общественное признание2 – подарки за высокие результаты работы и творческие достижения3 – стимулирование ответственностью4 – возможность напрямую обращаться к руководству5 – комфортное рабочее место6 – условия для релаксации7 – признание ошибок руководства8– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность | III. Социально-бытовые1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФа) жильеб) медицинское обслуживаниев) организация питанияг) организация обучения и воспитания детейд) льготное пенсионное обеспечениее) транспортная доступностьж) предоставление бытовых услуг2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям3 – гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством) |
Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.