Цели деятельности вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии системы цели конкретизируются.
Необходимо добиваться четкой и конкретной формулировки целей, стремиться обеспечить возможность количественной или порядковой (“больше – меньше”, “лучше – хуже”) оценки степени их достижения. Например, рассмотрим цель – “поднять эффективность научных исследований”. Она звучит внушительно, но степень ее достижения сложно измерить. Если же ее сформулировать несколько по-иному, введя ряд подцелей, измеряемых количественно, в частности экономическую эффективность внедряемых разработок, их научно-технический уровень, число изобретений и патентов и т. д., степень достижения цели можно будет проконтролировать.
Цели деятельности системы необходимо конкретизировать по времени и по исполнителям. Это значит, что общий конечный результат, к которому стремится система, надо расчленить на частные задачи, решаемые в более короткие сроки, причем определить эти частные сроки решения. Кроме того, цели, стоящие, предположим, перед предприятием в целом, конкретизируются для отдельных производственных подразделений и звеньев аппарата управления. При этом необходимо добиваться того, чтобы коллектив каждого подразделения четко знал общие цели и свою роль в их достижении. Следует подчеркнуть особую важность сочетания обоих указанных выше элементов - знание общих целей и своей роли в их достижении.
Умение аппарата всех уровней управления, отдельных руководителей и специалистов грамотно ставить цели представляет важнейший ресурс государства, залог неуклонного повышения эффективности общественного производства.
Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном, эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например, при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используется логико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевого планирования. В рамках ЛСП используется технология СВОТ – анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы, и поэтому остановимся на его рассмотрении более подробно.
СВОТ – анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:
· сильные стороны – внутренние положительные качества организации;
· слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;
· возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
· угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.
СВОТ – анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток. Рассмотрим выше приведенную проблему о несовершенстве системы социального обеспечения со стороны реализации образовательных программ по повышению квалификации и переподготовке в сфере управления социальной сферой. Проанализируем возможности Сибирской академии государственной службы, используя технологии СВОТ - анализа.
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Хорошие контакты с органами социальной защиты 2. Хорошее местоположение 3. Высококвалифицированный персонал 4. Опыт организации учебного процесса по повышению квалификации и переподготовке | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие учебных программ по управлению социальной сферой 2. Недостаток методического обеспечения 3. Отсутствие системы трудоустройства выпускников |
| ВОЗМОЖНОСТИ 1. Сотрудничество с зарубежными организациями, занимающимися этой проблематикой 2. Соответствие проблематики миссии СибАГС 3. Межрегиональный статус СибАГС | УГРОЗЫ 1. Низкая платежеспособность органов социальной защиты 2. Плохие транспортные связи с регионом 3. Нестабильность экономической и социальной обстановки |
Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такой представление полезно при построении дерева проблемы (дерева целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.
Но самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы СВОТ – анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении нашей проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определение набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.
Эта матрица целенаправленно ориентирует нас на генерацию четырех видов обязательных мероприятий. Итак, матрица СВОТ – анализа имеет вид:
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Хорошие контакты с органами социальной защиты 2. Хорошее местоположение 3. Высококвалифицированный персонал 4. Опыт организации учебного процесса | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие учебных программ по управлению социальной сферой 2. Недостаток методического обеспечения 3. Отсутствие системы трудоустройства выпускников |
| Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей 1. 2. 3. 4. | Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности 1. 2. 3. 4. |
| Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз. 1. 2. 3. 4. | Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз 1. 2. 3. 4. |
Ценность данного подхода становиться понятной при детализации конкретных проблем и составлении соответствующих планов мероприятий.
Как мы уже сказали, после определения проблемы следующим по важности этапом анализа становится выявление целей. Установить правильную цель важнее, чем найти наилучший путь ее достижения, так как даже не самый лучший путь все-таки приведет к цели, пусть не оптимальным способом. Выбор же неправильной цели приводит не столько к решению самой проблемы, сколько к появлению новых проблем. Итак, какие же подводные камни ожидают нас на этапе формирования целей?
Опасность подмены целей средствами ее достижения. В практике системного анализа первоначально сформулированные цели по мере выполнения анализа часто изменяются или отменяются совсем. Действительные цели, как правило, шире, чем первоначально объявленные.
Пример. Исследуется проблема “где лучше расположить новую больницу”. В результате анализа выясняется, что действительная цель - “улучшение медицинского обслуживания населения”, и среди предложенных альтернатив достижения этой цели находятся несколько более эффективных способов использования ресурсов для улучшения медицинского обслуживания, нежели строительство новой больницы. Это служит ярким примером того, как средства могут приниматься за цели.
Еще один пример. Исследуется проблема о слиянии в одной из областей мелких деревообрабатывающих предприятий в одно крупное объединение, с очевидными выгодами технологического и экономического характера. Местные власти, изначально провозглашавшие заинтересованность в таком объединении и повышении эффективности этого производства, на деле “заблокировали” этот вариант. В результате анализа выяснилось, что при образовании мощного объединения деревообрабатывающие предприятия перейдут из системы местной промышленности в подчинение республиканского министерства, что резко снизит как отчисления в местный бюджет, так и процент производимых материалов и изделий, распределяемый в области.
Итак, исследование целей заинтересованных в проблеме лиц должно предусматривать возможность их уточнения, расширения или даже замены.