Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию (стр. 5 из 6)

Однако в настоящий момент постановка системы регулярного внутрифирменного обучения может считаться стратегической задачей для фирмы "Аква-Дон" по целому ряду причин, которые уже упоминались выше: это и ориентация на привлечение молодых специалистов без опыта работы, и необходимость трансляции ценного опыта, накопленного на предприятии, от поколения к поколению с целью предупреждения повторения ошибок и т.д.

Кроме этих прямых своих задач, обучение в условиях современной коммерческой организации выполняет такие функции, как укрепление, сплочение трудового коллектива, повышение лояльности персонала, оказывая благотворное влияние на организационную культуру предприятия в целом. На основании вышесказанного представляются необходимыми следующие направления работы в этой области:

1) Планирование обучения персонала, которое представляет собой замкнутый цикл действий, отраженный на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Процесс планирования обучения

2) Введение института наставничества для производственного персонала.

Поскольку оборудование и технологии, применяемые на производстве фирмы "Аква-Дон" практически не имеют аналогов в городе, а обучение с выездом в другие регионы – весьма дорогостоящее удовольствие, особую роль приобретает обучение на рабочем месте под руководством наставника.

Ключевые цели системы наставничества таковы:

- обучение работающего персонала,

- адаптация новых сотрудников с опытом работы,

- обучение молодых специалистов без опыта работы,

- обеспечение эффективной подготовки производственного персонала к периодическим аттестациям,

- формирование кадрового резерва.

Наставничество может принимать разнообразные формы, среди которых:

- самостоятельное изучение документации, касающейся технических характеристик и режимов работы используемого оборудования с последующей проверкой знаний наставником;

- обучение во время планово-предупредительных работ и капитального ремонта (наблюдение за работой наставника);

- работа в паре (в смене) с наставником.

Наставники должны назначаться руководителями производственного цеха и технической службы из числа высококвалифицированных сотрудников с длительным стажем работы на предприятии. При этом необходимо учитывать способность сотрудника к обучению других людей, а также желание быть наставником.

При внедрении системы наставничества важно предусмотреть материальное поощрение для сотрудников, назначенных наставниками. Это может быть специальная доплата за наставничество – либо фиксированная сумма, либо процент от оклада ученика. Как бы то ни было, эта сумма должна быть не ниже 10% от суммы заработной платы наставника, иначе она потеряет стимулирующий эффект.

Во избежание недобросовестного отношения к выполнению обязанностей наставника целесообразно также чётко определить условия начисления этой доплаты. С этой целью ее разумно привязать к какому-либо показателю работы ученика – например, отсутствие брака в течение первого месяца самостоятельной работы ученика, отсутствие простоев по вине ученика.

3) Создание вводного курса обучения для молодых специалистов без опыта работы.

В свете предлагаемого курса на омоложение кадрового состава предприятия этот пункт неизбежен. В отличие от системы наставничества, имеющей чисто практическую направленность и ориентированной на более или менее продолжительный процесс обучения, вводный курс должен содержать комплекс специфических теоретических знаний, которые молодой специалист может получить только на данном предприятии до начала работы. Речь идет об уникальных технологических процессах, используемых в фирме "Аква-Дон", внедренных процедурах системы менеджмента качества ХАССП, особенностях оборудования и т.п.

Для определения содержания вводного курса можно взять "уравнение потребности в обучении" Дж.Коула [3, с.261], видоизмененное применительно к данной ситуации следующим образом:

Рисунок 3.3 – Содержание внутрифирменного обучения

В роли педагогов в данной обучающей программе должны выступать специалисты предприятия, такие как, например, главный технолог, главный инженер, менеджер по системе качества. Механизм поощрения педагогов может быть таким же, как и в случае с сотрудниками-наставниками.

4) Страхование рисков, связанных с обучением персонала.

Любая коммерческая организация заботится о снижении своих экономических рисков. При внедрении регулярной системы обучения на предприятии затраты на персонал неминуемо вырастут. Поэтому так важно страхование рисков, связанных с обучением персонала.

В Трудовом кодексе Российской Федерации для этих случаев предусмотрена форма ученического договора. В соответствии со статьей 57 Трудового кодекса Российской Федерации сотрудник, прошедший обучение за счет компании, обязуется отработать один год, что фиксируется в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Это условие, равно как и все предыдущие мероприятия, предусмотренные политикой компании в области обучения, должны быть чётко оговорены в Положении об обучении персонала фирмы "Аква-Дон" или ином локальном нормативном акте. Это позволит поставить процесс обучения персонала на правовую платформу.

3.5 Мониторинг организационного климата

Мониторинг организационного климата является, по сути, тем "градусником", который позволяет своевременно выявлять и предупреждать негативные явления в социально-психологической культуре компании. Чаще всего для этого используются такие инструменты, как периодические опросы и исследования удовлетворенности персонала.

Необходимо отметить, что исследования корпоративной культуры в фирме "Аква-Дон" проводились и до 2008 года, однако большей частью они носили бессистемный и нерегулярный характер, в то время как в компаниях, лидирующих на рынке труда, индекс удовлетворённости персонала отнесён к числу важнейших показателей. В перечне ключевых показателей деятельности службы персонала фирмы "Аква-Дон", приведенных в главе 1, он отсутствует.

Однако помимо результатов специальных исследований, информацию для анализа организационного климата могут дать показатели текучести, коэффициента оборота по увольнению и другие. Так, в некоторых компаниях используется коэффициент стабильности кадрового состава, который вычисляется как отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности. Оценка подобных показателей производится как на основе только внутренних статистических данных (т.е. динамика каждого показателя за несколько лет), так и путем сопоставления с аналогичными показателями других предприятий.

Последняя методика, известная как бенчмаркинг (от англ. "bench mark" – начало отсчета), позволяет оценить эффективность функции управления персоналом на предприятии в сравнении с непосредственными конкурентами, с другими предприятиями отрасли, региона. В частности, значения уровня текучести персонала свыше 60-70% в год считаются нормальными в целом ряде случаев. Это справедливо, если речь идет, например, о торговом персонале в оптово-розничных компаниях (продавцы, торговые представители и пр.) или низкоквалифицированном персонале производственных, строительных организаций (грузчики, разнорабочие и т.п.).

Тем не менее, высокий уровень текучести персонала в фирме "Аква-Дон", сохраняющийся в течение нескольких лет подряд, можно расценивать как индикатор неблагополучного корпоративного климата. Поэтому проведение регулярных исследований социально-психологической атмосферы на предприятии можно включить в число приоритетных направлений кадровой работы. Формы исследований могут быть следующими:

- ежегодные опросы персонала на предмет удовлетворенности работой в организации,

- разовые специальные опросы сотрудников, связанные с планируемыми изменениями в организации либо посвященные оценке результатов проведенных изменений,

- анкетирование увольняющихся сотрудников.

Важной составляющей коллективных опросов является предоставление обратной связи персоналу о результатах подобных исследований, что способствует формированию атмосферы открытости и доверия между руководством предприятия и сотрудниками, повышает лояльность сотрудников.

Что же касается анкетирования увольняющихся сотрудников, то оно должно проводиться специалистом службы персонала и иметь конфиденциальный характер. Основная цель такого анкетирования – получение максимально точной информации о причинах ухода сотрудника из компании. Образец анкеты такого рода предлагается в Приложении В на странице 40.

Накопление статистических данных на основе таких анкет позволяет отделить причины текучести персонала от объективные факторов, не поддающиеся влиянию со стороны компании-работодателя (например, смена места жительства, необходимость ухода за заболевшим родственником и т.п.)

Таким образом, регулярный мониторинг социально-психологической атмосферы способен дать точную и достоверную информацию о проблемных зонах организационной культуры. Эта информация должна учитываться службой персонала при формировании долгосрочных и оперативных планов работы.

Итак, мы остановились на приоритетных направлениях совершенствования системы управления персоналом в фирме "Аква-Дон". Разумеется, нами отмечены не все изменения, которые должны быть осуществлены. Предложенные шаги – это всего лишь часть большого пути.

В завершение данной главы добавим, что для успешной реализации вышеперечисленных мероприятий необходимо осознание их важности как руководством предприятия, так и сотрудниками, которым они будут поручены. Поэтому закономерным представляется изменение перечня ключевых показателей деятельности, по которым оценивается работа кадровой службы предприятия.