Вони зацікавлені в збереженнірівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату в даній організації при відході на пенсію й були б гарною добавкою до пенсійного посібника. Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності) завершується.
З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в суспільних організаціях і ін.). Стабілізується повага до себе -і таким же побратимам по пенсії. Але фінансове становище й стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійної турботу про інших джерелах доходу й про здоров'я. 2.4 Просування працівників у фірмі Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми.
У діяльності служби керування персоналом по плануванню кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами й цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі й визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні й стійківідносини між ними. Тому робота із планування кар'єри будується на індивідуальномупідході до можливостей професійного просування й росту.
Одну з гіпотез по керуванню кар'єрою персоналу висунув Г,В,Ф, Оствальд: Гіпотеза Оствальла В 1909 р. німецький учений Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 рр.) на основі дослідження творчих біографій великихученихвиявив, що високих результатів добилися люди з різними й навіть протилежними типами характеру. При цьому деякі з них по проявах свого характеру сприймалися навколишніми, як люди пересічні. У своїй книзі "Великі люди" Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; які риси характеру кращі для високих результатів, а то, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.
Сьогодні гіпотеза Оствальдаодержала широке теоретичне й практичне підтвердження. Для керування персоналом висновок з неї наступний. В умовах росту творчих початків у праці керівництву слід уникати уніфікованих способів організації й мотивування праці й більше опікуватися про індивідуальномупідході до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови. Керування кар'єрою працівників деякою мірою єприроднім продовженням і результатом усієї діяльності служби керування персоналом. Даний процес починається вже на етапінаймання, у ході якого претендентові повинна бути представлена повна й достовірна інформація про можливостях і перспективах роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки й підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів по побудові кар'єри: підвищення впосади, переміщення й т.п.
Організація роботи із планування й реалізації кар'єри працівників включає: • ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування в виді програм навчання й консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації; • регулярне інформування й консультування по, що відкриваються у фірмі можливостям навчання й вакантним місцям; • розробку програм підтримки й психологічного консультування, протидіючих кризам кар'єри; • переміщення працівників по трьом напрямкам: 1) просування нагору по щаблях кваліфікаційного або службового росту 2) горизонтальне переміщення (ротація) 3) зниження.
2.5 Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі
Почнемо з початку: парубків або дівчина, що тільки що одержали диплом фахівця в сфері туризму й готельного господарства, приходять на роботу в готель. Він або вона амбіційні, освічені, працьовиті. Кожний зацікавлений у кар'єрномуросту. Що його чекає? Кар'єрні очікування новачка, як правило, окреслюються при прийманні на роботу, коли він інформує організацію про свої цілях, мотиви, професійні домагання . Для початку оцінка молодого фахівця кваліфікованим менеджером: "Зараз, - говорить генеральний директор московськогоготелю.Юрій Подкопаев , - до нас із вищих навчальних закладів приходять випускники, не відповідні до професійних вимог. Ми одержуємо працівників, які погано орієнтуються в професійних питаннях, які завантажені масою предметів, що не мають ніякого відношення до того, із чим цим "професіоналам" прийде мати справа на робочім місці... Потрібно, звичайно, щоб людина була грамотний, утворений. Але для того, щоб працювати в готелі, у першу чергу необхідні такі предмети, як іноземна мова, комп'ютерна техніка, психологія, тобто вміння спілкуватися із клієнтом, а не "бігти" від нього".
Проблему, природно, можна дозволити, тільки об'єднавши зусилля системи професійної освіти, державних органів управління туризму й властиво готелів.Однако в цей час вирішальне слово в "доведенні" молодих фахівців до кондиції, що забезпечує їхній професіоналізм і кар'єрний ріст в отеленні, залишається за готелем. Систематичнакласичнаосвіта, як правило, є необхідною умовою одержання права на роботу в отеленні, корпоративне навчання стає достатнім условием кар'єрного росту, причому росту нерідко істотного. Керуючий московським готелем "Тифлистифлит" Р. Мартін провів експертне опитування більш ніж ста готелів різних категорій, виділивширяд предметів і методів навчання, які, на думку практика, повинні сприяти процвітанню готелю й просуванню персоналу по службовимсходам. Результати його дослідження наведені в таблиці .
Слід зазначити, що, по даним п. Мартіна, керівництволише 38 % готелів, що прийняли участь в опитуванні, обрисовували своїм співробітникам можливості перспектив і умови кар'єрного росту; для працівників більшості з них ця тема або закрита, або обговорюється кулуарно. Ледве більше половини готелів (52 %) проводили тренінги, спрямовані на створення команди. У той же час дослідження з виявленню факторів успіху керівників організацій підтверджують, що командообразованиеє однією із ключових умов досягнення високих результатів. За даними компанії HagbergConsultingGroup, успішні керівники в порівнянні з неуспішними найбільшу увагу приділяють формуванню стратегії (41 % проти 29 %) і побудові й розвитку команд (34 % проти 18 %). Згідно з опитуваннями топ-менеджерів 150 компаній США, серед ключових умінь вищого керівництва перше місце займає побудову команди - 47 %, потім стратегічне мислення - 44 %, лідерство - 40 %, уміння мотивувати персонал - 34 % .
Практично всі, що добилися зримого успіху в готелях підкреслюють необхідність постійного навчання й можливість вибудовування кар'єри, починаючи з нижчих посад.
Мабуть, про об'єктивну обмеженість можливостей кар'єрного росту можна говоритилише стосовно до міні-готелів (місткістю від 10 до 20 номерів). Рух кадрів переважно відбувається на нижчих щаблях ієрархії у зв'язку зі звільненням співробітників. Тут формується, як правило, стійкий колектив, у якімспівробітникові необхідно сполучати в роботі відразу кілька функцій, які в більших готелях розподіляються між декількома працівниками . Співробітники, що досяглися верхньої чверті кадрової піраміди готелю, у сучасномукадровомуменеджментівизначаються як кадрове ядро . Кадрове ядро містить у собі спеціально підготовлених людей, що володіютьнаднормативною активністю.
Кадрове ядро, як правило, становить близько 20 % усього персоналу й приносить компанії 80 % прибутки. Інші 80 % підрозділяються на кадровий резерв, у якого їсти потенціал виявитися в ядрі організації, і на периферійну робочу силу, що виконує найпростіші операції. Істотне значення має й керування тендером. Нерівне співвідношення кількості чоловіків і жінок у колективі може по-різному впливати на розвиток самої компанії. Ідеальна пропорція "50 на 50" не викликає сумнівів, але якщо відбувається зсув у ту або іншу сторону, то на фірмі починається перевага жіночих або чоловічих проблем, відповідно.
Грамотний кадровий менеджмент топ-менеджменту готелю створює умови кар'єрного росту. Але це так, якщо керівництво готелю зацікавлене в створенні й розвитку кадрового ядра з місцевих ресурсів. Існує думка , що на ключові позиції необхідно "привозити" іноземців. Тип системи керування безпосередньо позначається на системі керування персоналом і можливостях кар'єрного росту. Так, для систем керування готелем із присутністю іноземного менеджменту характерна ефективна система мотивації з елементами морального й матеріального стимулювання, ступінь участі персоналу в керуванні низька, велика увага приділяється створенню корпоративної культури, культури обслуговування гостюючи, здійснюється безперервне навчання й підвищення кваліфікації персоналу з використанням західних методик.
Для систем керування готелями відомчого підпорядкування характерний недостатній рівень мотивації з перевагою матеріальної складової(соціальні або профспілкові пільги), ступінь участі персоналу в керуванні невисока, культура обслуговування гостюючи є присутнім, однак рідко зводиться на корпоративний рівень, навчання персоналу не носить систематичного характеру. Системи керування приватизованими готелями забезпечують середній або низький рівень мотивації персоналу, ступінь його участі в керуванні невисока, здійснюється систематичне навчання персоналу на основі російського досвіду.
Існують досить серйозні обмеження кар'єрного росту в організації з низьким ступенем участі персоналу в керуванні, що, природно, спричиняє обмежені можливості виявити ініціативу й "засвітитися" перед керівництвом у якості потенційного кандидата на включення в кадрове ядро. Шанси, як звичайно буває, з'являються в період реорганізацій. Наприклад, після відходу керуючої компанії, ", щозапустила" готель, відбувається її часткова реорганізація .