Виконання стратегії: головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди
Наступним кроком після того, як менеджери вибрали стратегію, є перетворення її в дії і добрі результати. Введення стратегії в дію та її організаційне виконання вимагають вирішення різних управлінських задач і відповідних навичок.
Оскільки розробка стратегії в основному пов'язана з ринково-підприємницькою діяльністю, то її реалізація проходить переважно через управління людьми і діловими процесами.
Виконання стратегії – це орієнтована на дії задача, що підкоряє собі всі інші, яка перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлених цілей.
Виконання стратегії спричиняє перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім – у результати.
Як і процес розробки стратегії, це робота для всієї управлінської команди, а не тільки для декількох старших менеджерів.
Коли досягнуті стратегічні цілі, а також виконані фінансові і виробничі завдання, можна вважати, що процес реалізації пройшов успішно.
Розробляючи план дій, виконавець стратегії має розпочати з визначення того, що організації необхідно робити інакше і краще, аби успішно реалізувати стратегію, а потім продумати, як здійснити необхідні внутрішні зміни настільки швидко, наскільки це необхідно (практично можливо).
Насамперед дії виконавця стратегії мають бути спрямовані на приведення у відповідність видів діяльності, які складають ланцюжок цінностей, і внутрішнього керівництва бізнесом з тим, що є найкращим виконанням стратегії.
Керівництво процесом виконання стратегії може здійснюватися різними способами. Менеджери можуть відігравати активну, помітну або неключову роль, роль за сценою. Вони можуть приймати рішення авторитарно чи на основі консенсусу, делегувати повноваження більшою чи меншою мірою, бути особисто залученими в деталі реалізації стратегії або стояти осторонь та інструктувати інших, діяти швидко чи обережно.
У невеликих компаніях у керівника, що забезпечує виконання стратегії, немає необхідності діяти через середню ланку управління. Він може мати справу безпосередньо з менеджерами нижчої ланки і зі співробітниками, особисто керуючи конкретними діями і послідовністю виконання стратегії, спостерігаючи за цим процесом і приймаючи рішення відносно того, як швидко й інтенсивно його розвивати.
Незалежно від розміру компанії і того, які вимагаються зміни, найважливіша відмітна риса лідерства – це тверда впевненість у тому, що потрібно робити для досягнення бажаних результатів.
Створення життєздатної структури – це завжди найпріоритетніша задача під час реалізації стратегії.
Зібрати разом сильну управлінську команду, що складається з правильно підібраних людей, які мають необхідні навички і майстерність – одна з перших задач реалізації стратегії.
Коли важко чи неможливо перевершити конкурентів по стратегії, то шлях до лідерства в галузі лежить через перевагу в реалізації стратегії.
Це необхідно в тих випадках, коли конкуренти мають дуже схожі стратегії і готові копіювати стратегічні маневри один одного.
Створення головних переваг і організаційних можливостей, яким конкурент не зможе нічого протиставити, – один з найкращих шляхів перевершити його.
Під час вирішення задачі побудови організації для виконавця стратегії важливі 4 характерні риси головних переваг:
1 – головні переваги рідко визначаються досконалістю виконання однієї операції чи функціонуванням одного підрозділу. Скоріше вони містять у собі майстерність і види діяльності в різних ланках ланцюжка цінностей компанії, поєднання яких створює унікальні організаційні можливості;
2 – оскільки головні переваги зазвичай є плодом спільних зусиль різних робочих груп і підрозділів, не можна ставити в обов'язки їхніх керівників створення таких переваг у масштабах корпорації в цілому;
3 – орієнтація на перетворення головних переваг компанії в довгострокову конкурентну перевагу вимагає значно більших зусиль і мистецтва, ніж конкуренція, заснована напоглибленні іпосиленні цих переваг;
4 – у зв'язку з тим, що переваги споживачів часто непередбачено змінюються, потрібна особлива майстерність для діяльності в умовах, коли не завжди можна точно спрогнозувати конкурентний успіх, набір переваг компанії має бути досить широкий і гнучкий, щоб вільно адаптуватисявневизначеній майбутній ситуації.
Найкраще цей процес очолити керівникам вищого рівня, що розуміють, як створюються головні переваги корпорації і можуть забезпечити необхідну координацію та розподіл обов'язків між функціональними підрозділами і менеджерами, які віддають перевагу відстоюванню інтересів своїх відділів.
Орієнтація насамперед на внутрішні інтелектуальні ресурси – знання і майстерність, а не на матеріальні і не на ринкову позицію – це кращий вибір для компаній.
Відмітні головні переваги, характерні для компанії, та її організаційні можливості нелегко скопіювати конкурентам. Отже, існування будь-якої конкурентної переваги, що випливає з них, гарантовано на тривалий період часу і забезпечує можливість функціонування організації на рівні, вищому за середній.
Якщо обрана стратегія вимагає від персоналу нових навичок чи знання відмінних від колишніх ноу-хау, то навчання має бути включене до числа головних пунктів плану дії, тому що його необхідно провести на ранніх стадіях процесу реалізації стратегії.
Організаційна структура кожної фірми має свої характерні риси. Водночас вона має відповідати розв'язуваним фірмою задачам.
Правила приведення структури у відповідність зі стратегією:
1. Чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури.
2. Якщо всі аспекти стратегічно значимого виду діяльності не можуть з якихось причин бути передані у ведення одного менеджера, встановити зв'язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію.
3. Визначити обсяг влади (коло повноважень), необхідної для керівництва кожним підрозділом (організаційною одиницею), прагнучи при цьому забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.
4. Визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися поза компанією більш успішно й ефективно, ніж своєю компанією.
У будь-якому бізнесі деякі види діяльності в ланцюжку цінностей є більш важливими для успішної реалізації стратегії, ніж інші – допоміжні чи підтримуючі (складання штатного розкладу, забезпечення безпеки фірми тощо.).
Види діяльності, що мають першорядне значення – це ті, чітке виконання яких відіграє вирішальну роль в успішній реалізації стратегії ( у готелях – швидке оформлення клієнтів, добрий стан кімнат, якісне харчування).
Два питання допоможуть визначити, які види діяльності особливо важливі для реалізації стратегії організації:
1 – які функції мають бути виконані особливо добре чи вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?
2 – погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну погрозу стратегічному успіху?
Відповіді на ці запитання дозволять визначити види і сфери діяльності організації, на яких слід зосередити зусилля зі створення організаційної структури.
Приведення організаційної структури фірми у відповідність з її стратегією вимагає, щоб стратегічно значимі види діяльності і господарські підрозділи розглядалися як основні блоки під час побудови організаційної структури.
Для того, щоб вирішити, як включити рутинні і підтримуючі процедури в організаційну структуру, що розробляється, менеджери компанії мають зрозуміти, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності, що складають ланцюжок цінностей.
Види діяльності можуть бути зв'язані:
1 – послідовністю робіт у ланцюжку цінностей;
2 – типом споживачів, що обслуговуються;
3 – каналами розподілу;
4 – рівнем технічної майстерності і ноу-хау;
5 – їхнім внеском у створення головних переваг фірми;
6 – роллю у виробничому процесі;
7 – роллю в створенні цінностей для споживача;
8 – потенційною можливістю зниження витрат тощо.
Особлива увага має бути приділена тому факту, що в організаційних структурах, побудованих за функціональною ознакою, за окремі напрямки стратегічно значимих видів діяльності відповідають різні підрозділи (особливо якщо це стосується точного і своєчасного виконання замовлень споживачів).
Менеджери мають остерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічно важливі види діяльності, що може привести до збільшення термінів виконання роботи, а нерідко і до невиправданих витрат.
Класичний спосіб координації дій організаційних одиниць фірми полягає у визначенні їхнього місця в ієрархічній структурі таким чином, щоб найтісніше зв'язані одиниці були підзвітні тій самій людині.
З метою об'єднання стратегічних зусиль взаємозалежних організаційних одиниць компанія може використовувати:
- координаційні команди;
- групи з виконання міжфункціональних завдань;
- систему взаємної звітності;
- неформальну мережу організаційних зв'язків,
а також робити упор на роботу в командах і кооперацію між відділами усередині фірми.
Фірми мають визначити, якою повнотою влади наділити менеджерів кожної організаційної одиниці (особливо це важливо вирішити відносно керівників дочірніх компаній і функціональних відділів), та установити для них границі прийняття рішень.
Останніми роками відзначається явний перехід від авторитарних багаторівневих ієрархічних структур управління до більш децентралізованих структур з меншою кількістю рівнів, при цьому робиться упор на розширення повноважень співробітників.