Регистрация операций производится в АУИС и в локальных информационных системах подразделений на основании утвержденной учетной политики организации, в соответствии с которой генерируются управленческие и бухгалтерские проводки. Данные бухгалтерского учета в виде обязательной бухгалтерской отчетности направляются в соответствующие органы РФ и в контуре подготовки принятия решений далее не участвуют.
Типовая система учета на предприятиях ориентирована прежде всего на внешнюю отчетность. Создание управленческого учета на базе параллельной службы вынужденно, но недостаточно эффективно, поэтому реальной является потребность в интегрированной системе учета. С точки зрения менеджмента учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.
По оценке западных бухгалтеров, именно на постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Основными проблемами, встающими перед разработчиками автоматизированных систем в этой связи, являются оперативность предоставления информации, а также выработка формы и содержания той отчетности, которая готовится для управленцев.
Западная бухгалтерия предусматривает двухкруговой характер учета. Первый ориентирован на учет финансовых потоков (cashflow), второй - на учет преобразований факторов бизнеса в продукты и услуги в результате производственной деятельности. Сюда включается учет материальных потоков, а также затрат и себестоимости производимой продукции. Если первый способ учета ориентирован на внешнее потребление и подвергается регламентированию, то второй - внутреннее дело каждой компании. Он является, по сути, ноу-хау компании и близок к коммерческой тайне. Отличительным признаком управленческого учета является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию. Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках. Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация выполнения - учет - контроль - анализ - регулирование).
Такой подход влечет разделение по центрам ответственности, центрам прибыли, центрам затрат, регламентацию и анализ взаимодействия структурных подразделений, внутрифирменный анализ рентабельности и других показателей современного контроллинга.
Для управленческих целей формируется единое аналитическое пространство
Предусмотрено, что первичные управленческие данные проходят этапы синтаксического и семантического согласования и поступают в хранилище первичных данных (ХПД). Первичные данные детализированы в разрезе каждой сделки, операции, проводки, клиента, более неделимого подразделения предприятия.
В силу различных причин управленческий учет пока еще ведется на базе бухгалтерского и является по отношению к последнему как бы вспомогательным. Тогда бухгалтерские проводки, данные об остатках на счетах и прочие операции снабжаются множеством управленческих признаков и следует говорить о повышении роли смыслового согласования данных при их импорте в ХПД.
Семантическое (смысловое) согласование преследует своей целью устранение кратковременных и зачастую неповторяющихся искажений, приводящих к рассогласованию формы бухгалтерской регистрации событий и управленческих признаков.
Несомненно, что данные в детализированном виде в целом не годятся для поддержки принятия решений, когда нужно видеть предприятие как бы "сверху", без излишних подробностей. Конкретная детализация проводится в отдельных случаях "по требованию".
Следовательно, множество первичных финансовых данных нужно отобразить на множество базовых (или первичных) аналитических показателей.
Первичный аналитический показатель (ПАП) определяется непосредственно из первичных финансовых данных. Вторичный аналитический показатель рассчитывается на базе ПАП. Базовые аналитические показатели включают в себя совокупность показателей, используемых в стандартизованных аналитических отчетах, в том числе вторичных показателей, и рассчитываются на основе специальных методик.
Аналитические методики преобразования данных служат для расчета аналитических показателей и для устранения несоответствий в первичных финансовых данных, если это в силу каких-либо соображений не реализовали при согласовании данных на входе в ХПД.
Число таких методик, а также качественные и количественные характеристики каждой должны быть индетерминированы при обязательном соблюдении двух условий:
все методики формируются силами центрального аналитического подразделения организации;
формирование методик проводится на основании нормативного документа предприятия, например Положения об аналитической отчетности.
Рассчитанные первичные аналитические показатели хранятся в хранилище аналитических данных (ХАД). Базовые аналитические показатели могут использоваться как напрямую (для наполнения статистических отчетов), так и опосредованно для расчета вторичных показателей.
Интерфейс аналитической системы должен обеспечивать доступ к ХАД удобным для пользователей образом и, следовательно, оперировать терминами бизнес-понятий и аналитических отчетов. В общем случае под информационной аналитической системой можно понимать не только набор программных средств, позволяющих формировать статические, динамические и вообще произвольные отчеты, выполнять их экспорт (в системы data mining), рассылку отчетов и задавать методики преобразования данных, но также и те модули, которые обеспечивают согласование данных на входе ХПД.
Из рассматриваемой модели аналитического пространства видно, что одними из важнейших компонентов такой аналитической системы являются механизмы поддержки методик преобразования данных и расчета аналитических показателей.
К основным финансово-экономическим задачам СППР относятся анализ состояния и прогноз тенденций бизнеса и рыночной конъюнктуры, планирование бизнеса и управление его развитием.
Оценка финансового состояния предприятия и планирование его развития в рамках концепции контроллинга включают:
стратегическое планирование;
тактическое и оперативное планирование;
управление портфелем активов и пассивов;
анализ деятельности по параметрам риск/доходность/ликв1щность в разрезе центров ответственности;
анализ и оценки инвестиционных проектов и составление бизнес-планов;
анализ и распределение инвестиционных ресурсов по проектам и подразделениям;
внутренний аудит;
выработку оптимальных стратегий повышения доходности и ликвидности, управление системным и кредитным рисками;
анализ и прогноз текущей ликвидности предприятия.
Кроме того, особое внимание должно быть уделено следующим
внешним аспектам.
1. Состояние производства, обслуживание клиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью.
2. Анализ и прогнозирование денежного обращения. Состояние кредитно-финансовой системы и денежного обращения.
3. Общеэкономическое положение отрасли в сопоставлении с макроэкономическими показателями развития мировой экономики, экономики России в целом и с показателями других отраслей.
4. Состояние и прогнозирование отдельных рынков и услуг (ценные бумаги, валюта, пенсионное обслуживание и т.д.).
Координированное решение перечисленных выше задач предполагает наличие серьезной информационной поддержки.
2. Информационная поддержка управления производством. Типовые модели системы планирования спроса.
Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, проведение организационных и текущих мероприятий по поддержанию бизнеса, организация контроля и развития коллектива и личности в нем. В данной работе ограничимся лишь финансовой стороной управления.
Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены указанной стратегической цели.
Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов.
Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянно меняющейся правовой сферы управления бизнесом недостаточно эффективны без формирования современной информационной системы контроллинга.
Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.