Таблиця 2.2.6. Характеристика та динаміка персоналу за стажем роботи ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки
| Стаж роботи | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Відхилення у % 2006 р. до | ||||
| Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | 2004 р. | 2005 р. | |
| Менше 1 року | 15 | 5,4 | 20 | 6,3 | 19 | 6,2 | 26,6 | -5 |
| 1–3 роки | 16 | 5,8 | 24 | 7,7 | 21 | 7 | 31,2 | -12,5 |
| 3–5 роки | 38 | 13,6 | 45 | 14,2 | 43 | 14,1 | 13,1 | -8,6 |
| 5–10 років | 131 | 47 | 138 | 43,8 | 136 | 44,8 | 3,8 | -1,4 |
| 10–20 років | 44 | 15,7 | 51 | 16,2 | 49 | 16,1 | 11,3 | -4 |
| Понад 20 років | 35 | 12,5 | 37 | 11,7 | 36 | 11,8 | 2,8 | -2,7 |
| Разом | 279 | 100 | 315 | 100 | 304 | 100 | 8,9 | -3,4 |
Отже з даних таблиці неважко зробити висновок, що найбільшою кількістю є люди, які працюють 5–10 років (2004 – 131 чол.; 2005 – 138 чол.; 2006 – 136 чол.). Тобто більшу кількість робітників мають середній досвід.
| Стать | Кількість по роках, чол. | У% до загальної чисельності | Відхилення у% 2006 р. до | |||||
| 2004 р. | 2005 р | 2006 р | 2004 р | 2005 р | 2006 р | 2004 р | 2005 р | |
| Жінки | 64 | 69 | 61 | 23 | 22,9 | 20 | -4,6 | -11,5 |
| Чоловіки | 215 | 246 | 243 | 77 | 77,1 | 80 | -11,5 | -1,2 |
| РАЗОМ | 279 | 315 | 304 | 100 | 100 | 100 | 8,9 | -3,4 |
Таблиця 2.2.7 чітко показує, що переважна більшість персоналу ВАТ «Комсомолець» чоловіки. Питома вага жінок в організації суттєво не змінилась (2004 р. – 23%; 2005 р. – 22,9%; 2006 р. – 20%).
| Показники | 2004 рік | 2005 рік | 2006 рік | 2006 рік у % до | ||||
| Тис. грн. | % | Тис.грн. | % | Тис.грн. | % | 2004 р | 2005 р | |
| 1. Фонд заробітноїПлати всього | 786,8 | 100 | 1258,9 | 100 | 2096,5 | 100 | 166,4 | 66,5 |
| В тому числі:1.1 Фонд основної заробітної плати. | 630,4 | 80,1 | 969,5 | 77 | 1431,5 | 68,2 | 127 | 47,6 |
| 1.2 Фонд додаткової заробітної плати | 117,5 | 15 | 285,3 | 22,6 | 626,8 | 29,8 | 433,4 | 119,6 |
| З нього: | ||||||||
| – надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках, передбачених чинним законодавством | 60,6 | 51,1 | 137,2 | 48 | 333,5 | 53,2 | 450 | 143 |
| – премії за виробничі результати | 1,5 | 1,27 | 6,9 | 2,4 | _ | _ | _ | _ |
| – сума заробітної плати за основним місцем роботи | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| 1.3 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати | 38,9 | 5 | 4,1 | 0,3 | 38,2 | 1,8 | -1,7 | 831,7 |
Як бачимо з даної таблиці на протязі аналізованого періоду загальний фонд заробітної плати поступово збільшується з 786,8 тис. грн. в 2004 році до 2096,5 тис. грн. в 2006 році. Залежно від цього збільшуються і інші показники. Частка фонду основної заробітної плати в загальній складає на кінець аналізованого періоду складає 68,2%, а фонд додаткової заробітної плати становить 29,8% (порівняно з 2004 роком цей показник збільшився на 433,4%).
Таким чином ми можемо зробити з проведеного аналізу такі висновки:
· збільшення персоналу, але незначне
· дотримання загальновизнаних норм керованості
· всі працівники апарату управління мають вищу освіту
· зменшення працівників пенсійного віку
· мало залучають молодих спеціалістів на виробництво.
Провівши кількісну та якісну оцінку елементів системи управління на ВАТ «Комсомолець»перейдемо до дослідження психологічних аспектів управління в трудовому колективі.
2.3 Дослідження особливостей психологічних аспектів управління в трудовому колективі на ВАТ «Комсомольці»
Головним ресурсом в розвитку кожного підприємства є людський фактор, тобто персонал організації, без наявності якого існування підприємства не можливе. На Заході на підприємствах більше уваги приділяють людському фактору, тому що він забезпечує розвиток і прибутковість організації. Персонал – це перш за все, колектив, в якому існує певна ієрархія, тобто керівник і підлеглі.
Дуже важливою умовою формування і розвитку взаємин в колективі між підлеглими та керівником, збереження сприятливого морально-психологічного клімату є психологічна сумісність. При формуванні між особистісних зв’язків у колективі необхідно дотримуватись ряду вимог щодо цілеспрямованого добору кадрового складу колективу: комплектувати первинні групи з урахуванням темпераменту й характеру працівників. Кожний темперамент має свої позитивні й негативні риси.
Здійснюючи добір і розстановку кадрів, необхідно враховувати і забезпечувати умови, за яких найефективніше можуть розкритися кращі якості особистості і не виявляться слабкі її сторони.
Значний вплив на структуру й згуртованість первинного виробничого колективу має рівень авторитетності керівника, ефективність виконання ним своєї офіційної ролі. Чим вищий авторитет керівника, його статус, тим більше згуртований колектив. У колективі, де авторитет керівника є низьким, виникають неформальні структури, які не підтримують керівника, висувають неформальних лідерів, які перехоплюють певні функції у керівника.
На нашу думку, в першу чергу ефективність роботи підприємства залежить від самого керівника, від того який він лідер, який керівник і яким стилем керівництва він користується при управлінні своїм колективом. Тому спробуємо аналізувати один з психологічних аспектів – лідерські здібності голови правління ВАТ «Комсомольця» та його стиль управління.
Для даного аналізу було проведено анкетування працівників ВАТ «Комсомольця» і тестування голови правління Ю.М. Плескача, в результаті чого можна зробити такі висновки.
Як лідер голова правління ВАТ «Комсомольця» має «образ великого диктатора», який вважає, що знає все як є і як має бути, і тому йому легко знаходити виправдання у будь яких ситуаціях. Він вміє переконувати і управляти іншими, може змусити виконати роботу в термін. Але інколи щось в погляді його підлеглих говорить: «Дай відпочити!»
Як керівник він належить до типу «керівник-організатор», вміє сконцентровувати сили на найбільш важливих проблемах. До них можна віднести проблему ефективного підбору і розміщення кадрів, проблему розробки і узгодження оптимального плану, проблему матеріально-технічного постачання. Він ніколи не йде на поводу у поточних справ, відділяє головне від другорядного, вміє досягти вирішення принципових проблем, не зупиняючись перед конфліктами і покараннями. Йому можна дати одну пораду: не запускати поточні справи, а справи, які він делегує своєму заступнику, час від часу треба контролювати.
Ступінь відображення стилю керівництва, який використовує начальник розкривається в трьох його складових: авторитарно-одноосібний, пасивно-ліберальний і одноосібно-демократичний.
По першому стилю управління він має гарні лідерські якості, вміння управляти діями підлеглих, вибагливість і наполегливість, прагнення вплинути на колектив силою наказу і примусу, цілеспрямованість і егоїзм, дещо поверхове ставлення до запитів підлеглих, іноді небажання вислухати пропозиції заступників. По другому стилю управління він іноді проявляє прагнення перекласти свої обов’язки на заступників, спрямованість до умовляння. По третьому стилю управління він проявляє вміння координувати і спрямовувати діяльність колективу.
Морально-психологічний клімат в колективі в цілому незадовільний, що також є певним відображенням стилю керівництва, який використовує його керівник. Проведене нами дослідження дає можливість говорити про необхідність розробки конкретних рекомендацій щодо вдосконалення процесу управління трудового колективу, розробки конкретної програми по вдосконаленню як процесу управління колективом в цілому так і стилю керівництва.
3. Основні напрямки вдосконалення психологічних методів управління на ВАТ «Комсомолець» в ринкових умовах господарювання
3.1 Вдосконалення та використання методів психологічної мотивації праці
Основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства (організації), що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.
Система психологічної мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).
Для формування належного ставлення до праці на ВАТ «Комсомольці» необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання. Система психологічної мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.