Г). Определение индивидуальной заработной платы
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда.
Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: постоянная (оклад по тарифной сетке) и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие.
Постоянная часть оплаты трудасостоит из базово-должностного оклада и надбавки за выслугу лет.
Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер тарифной ставки определяется Положением о территориальном отраслевом органе государственной власти – управлении социальной защиты населения Ленинского района г. Оренбурга и пересматривается исходя из изменений минимальной заработной платы в стране.
Надбавки за выслугу – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации (регулируется ежегодно). Данная доплата может измеряться в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носит общий для всех работников организации характер.
Переменная составляющая оплата труда работника представляет собой систему премий.
В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда предлагаю внедрить в ОАО «Живая Вода» следующую систему депремирования.
Суть системы в том, что величина премиального оклада ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника.
- базовый премиальный оклад является постоянной величиной и определяется согласно тарифной сетки;
- выплачиваемый премиальный оклад является произведением базового премиального оклада на коэффициент взысканий, то есть:
Премиальный оклад = Базовый премиальный Х Коэффициент (1)
оклад взысканий
- величина коэффициента взысканий определяется по таблице 3.
| Значение коэффициента | Характеристика |
| К=1 | Нет взысканий |
| К=0,9 | Каждое замечание |
| К=0,5 | Выговор |
| К=0 | Строгий выговор |
Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор – на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.
Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.
Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.
К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.
Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
- количество
- качество
- интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:
- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
- провести диагностику персонала;
- выявить «болевые точки»;
- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
- изменение заработной платы;
- изменение системы поощрения (наказания);
- повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
- получение обратной связи;
- выявление потенциала;
- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
- развитие карьеры;
- личное развитие;
- корректировка планов организации;
- информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
- прошлая деятельность;
- достижение результатов;
- потребность в обучении;
- выявление рабочих проблем;
- улучшение деятельности.
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
- выполнение должностных обязанностей;
- особенности поведения;
- эффективность деятельности;
- уровень достижения целей;
- уровень компетентности;
- особенности личности и т.п.
При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок.
Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках (пример такого бланка для руководящего персонала представлен в приложении Б).
Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.
Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
Применение рейтингового метода оценки персонала было осуществлено автором этой работы на базе отдела сбыта ОАО «Живая Вода». Оценивалась работа 4 ведущих специалистов с целью определение перспектив продвижения кого-либо из них в должности.
Для этого, на основании рекомендаций приведенных в [20], был составлен бланк оценки персонала и проведена оценка ряда сотрудников отдела сбыта ОАО «Живая Вода». Результаты такой оценки приведены в таблице 4.
Результаты расчета рейтинга четырех ведущих специалистов отдела сбыта позволяют дать рекомендации начальнику этого отдела о возможностях служебно-должностного продвижения сотрудников отдела Ивановой А.А. и Кицул П.А.
При одинаковом значении общего рейтинга, у этих людей также выявлено одинаковое значение частного рейтинга, рассчитанного по показателям дисциплины труда.
Поэтому предпочтение при повышении на должность главного специалиста можно отдать любому из этих двух сотрудников.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Заключение
Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу -- теория МакКлеланда -- теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство глав по мотивации в различных учебниках есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги, так и в статьи осуществляются без каких-либо изменений и ссылок на авторство.