Система управління інноваційними процесами (стр. 3 из 6)

Рис. 1. Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства

4.Система управління інноваційними процесами

І навпаки, тенденції до зниження вартості кредитів розширюють інноваційні можливості підприємств, дають змогу реалізувати дорогі наукомісткі проекти, комерційна віддача від яких може бути значно більшою. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами підприємства вважають:

— міцні ринкові позиції;

— великі масштаби виробництва;

— наявність унікальної технології;

— переваги в сфері витрат;

— високу кваліфікацію працівників підприємства;

— позитивний імідж;

— наявність інновацій і можливості їх реалізації;

— винахідливість у функціональних сферах діяльності;!

— стійке фінансове становище;

— доступ до закритих для широкого загалу джерел і формації;

— можливість залучення рідкісних ресурсів тощо. До слабких сторін підприємства відносять:

— нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

— застарілу технологію;

— відсутність управлінського хисту і концептуально мислення у вищого керівництва;

—надмірну централізацію управління;

— відсутність деяких видів ключової кваліфікації компетенції у працівників;

— відставання у сфері досліджень і розробок;

— відсутність ефективної системи контролю;

— неефективні системи мотивації та оплати праці;

— надто вузьку спеціалізацію;

— слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Визначення загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, й сильних і слабких сторін, а також можливостей і зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньої

Виділяють такі три напрями:

— стратегія стабільності (обмеженого зростання): передбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

— стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або придбання чи злиття з іншими фірмами;

— стратегія скорочення: використовують за несприятливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зайвих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бути рентабельними), переорієнтацію ділової активності, самоліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємства (табл. 2).

Таблиця 2

Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія	Місія
«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»
«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»
«Розв'язувати проблеми по-новому»
«Дати людям дешевий автомобіль»

Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії. Творець Дешевого автомобіля Генрі Форд говорив: «Я зроблю автомобіль, який буде доступним великій кількості людей... Його ціна буде такою низькою, що кожна людина із нормальним заробітком зможе його купити і разом із своєю сім'єю буде насолоджуватися благословенними годинами відпочинку на великих відкритих просторах Божих... З наших Доріг зникнуть коні, автомобіль стане звичайною річчю, ми Дамо роботу і гарні заробітки великій кількості людей».

Визначення інноваційних можливостей. Передбачає вставлення інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату, сформованого у країні для чого можна використати стандартний метод SWОТ-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.

Формування стратегічних інноваційних цілей. Це визначення основних завдань інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на основі якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне завоювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань; фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому випадку в основі наступальної стратегії мають бути радикальні інновації, у другому — інновації поліпшувального характеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелект туальних ресурсів.

Розроблення концепції інноваційної стратегії. Передбачає визначення інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові позиції фірми та її науково-технічна політика.

Інноваційна стратегія — стратегія, націлена на передбаченні глобальних змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Виділяють такі види інноваційних стратегій: стратегії наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»)

Стратегія наступу. її розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які дують свою діяльність за принципами підприємницьке! конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення впровадження нових продуктів. Тому більшість нас пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Ця стратегія передбачає використання світових досягнень науки й технологій, наявність власних наукових доробків, можливість фірми швидко пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію, зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегії важливу роль відведено спеціальному підрозділу фірми, функцією якого є дослідження і розроблення.

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

— умови попиту в майбутньому;

— характер внутрішніх елементів організації, необхідних для її розвитку;

— нові види продукції, якими необхідно доповнити номенклатуру продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;

— методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

— діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробництва нових товарів і послуг;

— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Durop, Міcrosoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Стратегія захисту. Розробляють її для реалізації загальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії Дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перспективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші Ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати—випуск.

Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовуватиїї лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони починають масове виробництво і отримують значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приділяти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваг можна здобути саме в цій сфері.