Исследование систем управления (стр. 2 из 3)

· Рыночная капитализация – стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельного инвестора.

· Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора – как приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков.

· Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые будут заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами, потребителями и т.д.

Очевидно, что подходы к определению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости ООО «Весткомп» определили набор целей «верхнего уровня», которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состояло из трех основных фаз:

· Стратегический анализ;

· SWOT – анализ;

· Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив сформировал общекорпоративные «правила игры», которые позволили бизнес-системе достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости.

Стратегический анализ

Стратегический анализ был нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Рассмотрим основные методы и приемы, применявшиеся в практике реструктуризации ООО «Весткомп»:

· Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп были выделены: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры; общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть, говоря языком маркетинга контактные аудитории. По каждой из групп определили ее основную цель, соответствие этой цели целям собственников, и то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании.

· Анализ макроэкономических факторов. В виде макроэкономических факторов рассмотрели: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. факторы. При анализе рассматривались тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.

· Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применялась известнейшая модель «5-ти сил Портера», описывающая конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков.

· Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это – отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли.

· Анализ внутренней среды. Из методов и объектов анализа внутренней среды предприятия использовались: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности.

SWOT – анализ

Использование SWOT – анализа состоит в предварительном (возможно – в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив была необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.

В результате выработки стратегических альтернатив, были формализованы и уточнены стратегические цели предприятия, детализированы качественные и количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь. В ООО «Весткомп» были использованы следующие модели:

· «Поле конкурентной борьбы М.Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;

· «Матрица И.Ансоффа», как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;

Дерево целей компании

Стратегические цели предприятия были разделены на цели более низкого уровня, и таким образом, было построено так называемое «дерево целей» или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

В рамках первого шага реструктуризации была построена иерархия результатов эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

В целом, определение «дерева целей» компании позволило выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволило выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности – непротиворечивости элементов системы:

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента ООО «Весткомп»

Таким образом, деятельность компании была описана с помощью пяти типов определений:

· результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

· ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

· управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

· механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

· формального описания основной деятельности в рамках процесса.

В аналогичном формате описывались элементы, составляющие основной описываемый процесс, как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-системы применялся так называемый процессный подход – подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности.

Под процессами здесь понимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве». Таким образом, каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «кто?, что?, где?, как?».

Примененная на предприятии универсальная модель BKG Profit Technology описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены. При таком подходе было выделено шесть общих, типовых видов (процессов) деятельности:

· «Выработка согласованных условий деятельности» – стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления;

· «Развитие» – все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственные регламенты;

· «Продажи» – все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде;

· «Производство» – все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса – готовая продукция;

· «Воспроизводство ресурсов» – все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса «производство». Результат – ресурсы в производстве;

· «Расчеты» – все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса – чистый денежный поток.

Такие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT – система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели.

Заключение

Итак, в работе мы разобрали, основные законы, механизмы и методы теории организации и то, как они применялись при планировании реструктуризации ООО «Венсткомп».

В качестве результатов применения описанной выше методологии укажем некоторые цифры, взятые из достигнутых практических результатов:

· сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции / услуг – сокращение 10% штатной численности персонала;

· снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции / услуг – снижение 5% издержек в денежном выражении;

· сокращение уровней управления бизнес-системой – на один уровень;

· увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик – рост 15% через год после проведения реструктуризации;

· повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – рост стоимости на 17% по оценкам инвесторов;