Коммуникационная структура управления (стр. 5 из 6)

Рис. 8. Линейная структура предприятия до 2006 г.

Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.

Рис. 9. Дивизиональная структура предприятия после 2006 г.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время.

3.2 Коммуникационные связи в организации

Коммуникационного связи управления организации рассмотрена на примере электротехнической службы теплоэнергетического предприятия. Целью службы является обслуживание (ремонт) и эксплуатация электротехнического оборудования, контрольно-измерительных приборов, средств автоматики и связи.

Структура коммуникационных связей электротехнической службы в организации имеет модель взаимодействия описанное в главе 2. Данная модель наиболее подходящая для характеристики службы. Модель взаимодействия коммуникационных связей электротехнической службы ГОУТП можно рассматривать на различных этапах функционирования. Под этапами функционирования, исходя из целей службы, понимается годовое планирование проведения ремонтных и пуско-наладочных работ, реализация утвержденных планов ремонтных и пуско-наладочных работ.

Рассматривая эти основные этапы можно сделать вывод что тип коммуникационной сети «Многоканальный». Связано это с тем, что для решения поставленной задачи необходимо прибегнуть сбору информации и обработки. Для снижения вероятности искажения данных коммуникационная сеть применяется «Многоканальная».

Рассмотрим коммуникационную многоканальную сеть в действии на примере оного элемента этапа планирования проведения ремонтных и пуско-наладочных работ (рис.10). Письменное сообщение (распоряжение главного инженера) о начале этапа планирования поступает по каналам связи (общий отдел, электронная почта) руководителю электротехнической службы (Э.КИПиА). После того как сообщение было принято, в подразделениях производится сбор данных (на рисунке под номерами 1;2;3;4). После сбора и обобщения данные по каналам связи поступают в планово технический отдел (ПТО) и далее на утверждение главному инженеру предприятия через общий отдел. Многоканальность проявляется в том, что защитой от искаженности данных и сбора более полной информации дополнительными каналами служат отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и другие службы.

Рис. 10. Коммуникационная многоканальная сеть.

Каналы связи других служб отмечены прерывистой линей т.к. данный канал может и не принимать участия или может быть не формальным каналом.

Система каналов связи между источниками и получателями «двухканальные», они обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх.

Структура коммуникационной связей электротехнической службы имеет модель взаимодействия в следствии того, что главный инженер на любом этапе планирования контролирует процесс сбора данных и обобщения. Этот контроль выполняет функцию дополнительной обратной связи который позволяет ему в принятии решения которым является утверждение плана проведения ремонтных и пуско-наладочных работ или необходимостью его доработки по каким либо позициям.

Коммуникационная многоканальная сеть которая была показана, применяется для решения крупных задач, а для решения более простых например внутри самой службы могут применяться «цепная» или «Y» сети, но как правило и в этих сетях присутствует обратная связь для контроля за ходом исполнения поставленных задач.

Необходимо отметить что на предприятии применяется консервативный стиль управления при котором определена четкая задача; присутствует ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз; качество коммуникации требует дополнительной связи, для более точной информации.

3.3 Способы повышения эффективности коммуникационной системы

При объяснии коммуникационных систем действующего предприятия ГОУТП на примере электротехнической службы было отмечено, что стиль управления на предприятии консервативный. На мой взгляд, такой стиль управления сильно ограничивает возможности подразделений предприятия, отсутствует возможность развитию имеющихся и образованию новых коммуникационных связей.

Связано это с тем, что подразделения предприятия за продолжительный период своей деятельности сформировали собственные информационные базы необходимые для своей деятельности. Как правило подразделения используют эти наработки при производстве ремонтных работ (справочные данные), составлении заявок во время планирования (каталоги оборудования), при организации организационно-технических мероприятий (ГОСТы, СНиПы, СаНПиНы и т.д.).

На предприятии после 2006 года, когда в состав ГОУТП вошли филиалы, появились идентичные службы, которые функционировали до передачи, и так же создавали свои информационные базы. Однако обмен информацией между подразделениями развит крайне слабо за счет консервативности стиля управления обусловленного человеческими качествами руководителей, затяжной системой согласований, удаленностью служб, отсутствием электронного обмена информацией.

Данная проблема коснулась не только электротехническую службу предприятия но и все остальные. Отсутствие единой информационной базы сильно тормозит процесс планирования, затягивается время на поиск необходимых данных и как результат снижается качество плановых мероприятий, отражается на подготовке персонала, отставание в техническом развитии.

Причинами данной ситуации можно разделить на две части:

- тяжелое финансовое положение предприятия и финансовый кризис усугубил данное положение сильно ограничивая предприятие в его развитии и развитие коммуникационных связей в том числе (сложность планирования при отсутствии финансовых средств), тем самым разрушаются существующие связи между подразделениями;

- необходимость смены стиля управления с консервативного на либеральный в котором приветствуется неформальная многоканальная система коммуникаций и поощряется расширением связей по всем направлениям (вверх, вниз, по горизонтали), собирается более точная информация.

Так же ко второй причине можно отнести отсутствие делегирования полномочий руководителям подразделений при принятии решений в процессе планирования ремонтных работ и энегро-ресурсосберегающих мероприятий.

Коммуникационные связи в структуре предприятия играют очень важную роль и не развивая их предприятие тормозится в своем развитии, и чем больше предприятие тем сложнее ему функционировать тем более если решение зависит от одного только технического руководителя, даже при наличии множества обратных связей

Заключение

В курсовой работе отражены основные понятия коммуникационных связей, элементов и моделей, приведены примеры видов коммуникаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки. Проведен анализ структуры управления действующего предприятия на примере ГОУТП. На примере электротехнической службы охарактеризовали коммуникационную структуру предприятия.

В курсовой работе, на примере ГОУТП я попытался показать причины негативного влияния при недостаточно развитой коммуникационной структуре и необходимость развития связей для повышения эффективности управления и улучшения качества принимаемых решений.

Реализуя эту политику, руководитель предприятия дает полномочия подчиненным, подготавливая их к выполнению управленческих работ более высокого уровня. Действуя подобным образом, генеральный директор должен видеть возможности и объёмы делегирования полномочий тому или иному руководителю.

Время от времени руководители более низкого уровня должны давать оценку организационной структуре с точки зрения контроля, оценки деятельности подразделения и в связи с тем, что возникают изменения в технологии, на рынке, самом предприятии, требующие реорганизации, исследований и преодоления недостатков. Поэтому руководители подразделений могут обмениваться информацией, реально оценивая те или иные вопросы, и выносить свои уже готовые решения на согласование с техническим руководителем.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры, которая может быть определена как структура, обеспечивающая достижение наилучших результатов.

Библиографический список

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент. учеб. пособие / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2006. – 289 с.