Действия людей всегда во многом основаны на предположениях, которые они делают, и что особенно истинно в отношении управления человеческими ресурсами. Основные предположения, которые Вы делаете относительно людей о том: можно ли им доверять; ненавидят они работу; могут ли они быть творческими; почему они действуют, так как они действуют?— составляют всю философию управления персоналом. Люди, которых вы нанимаете, обучение, которое Вы им даете. Ваш стиль лидеров — все отражает (лучше или хуже) эту основную философию.
В этой книге мы везде показывали «болты и гайки управления персоналом/ ЧР, сосредотачиваясь на концепциях и методах, которым все менеджеры должны следовать для выполнении своих, связанных с персоналом, задач. Поэтому легко потерять из вида тот факт, что эти методы являются важными, не могут управляться эффективно без нынешней философии. Повторимся, это философия или видение, которое направляет Вас при решении того, какие люди могут наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как мотивировать.
Однако это внимание на улучшение качества рабочей жизни реализуется за счет удовлетворения важных персональных потребностей служащих при работе, и, таким образом, завоевание их преданности осуществляется при помощи непростых методов. Это справедливо потому, что чувство преданности Вашей фирме будет отражать не только методы, но Ваши основные затраты и предположения в отношении людей. Такова Теория Y лидера, который полагает, что самое лучшее, что он может сделать для своих подчиненных, — это обращаться с ними таким образом, чтобы повысить качествоих рабочей жизни. В организации с противоположными принципами низкое качество Рабочей жизни перевесит старания менеджеров внимательно. Руководить и управлять действиями каждого рабочего.
В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое Вы принимаете, действует на качество рабочей жизни их служащих. Таким образом, отбор должен делать зрение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, гдеони смогут получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Так же, справедливая процедура жалоб поможет защитить их и достоинство служащего и способствовать улучшен качества рабочей жизни служащих. Каждое действие, связанное с персоналом, которое Вы предпринимаете, воздействует и качество рабочей жизни служащих и на самих людей. Это происходит тогда, когда Ваши действия, связанные персоналом, направлены не только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом Вашей организации, но также на удовлетворение потребностей Ваших служащих в росте, которые Ваша система управления персоналом может должным образом связать с системой управления человеческими ресурсами.
Большое количество предпринимателей приводят в действа такую философию управления ЧР, которая побуждает завоевывать преданность служащих. Завоевание преданности через действия управления ЧР, которые мы описали в эти книге, включают следующее:
Установление системы ценностей: «главное — люди». Вы начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что вы знаете, как Вы и Ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям. Другими словами. Вы должны культивировать идею, что Ваши служащие — Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала.
Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не после найма на работу. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте Ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный процесс сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым «жертвам» со стороны служащих.
Безопасность служащего. При декларировании, что отношения занятости будут определяться как «занятость желанию», подчеркнет Ваше чувство ответственности занятости без гарантий утверждениями типа: «Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании». Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащих включают план компенсации, который охватывает жалование служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих.
Пакет вознаграждении. Создайте планы оплат, направленные на поощрение служащих думать о себе как партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемую риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль своей работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени.
Актуализация служащих. Некоторые потребности людей так же сильны, как потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможностьактуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, чем они хотят быть. Можно позволить новым работникам изменить, обогатить улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы. Подобные действия играют двойную роль в организации.
С одной стороны создается окружающая среда работы, которая помогает служащим использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их персональные потребности, работая в организации. В то самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой цели предпринимателя и служащих станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие — самый лучший конкурентоспособный край фирмы.
6. Определение составляющих стратегического планирования
Планирование - это непрерывный процесс, который происходит в нашей жизни всегда, чтобы мы не делали. Например, каждое утро я составляю, «список дел», который я планирую, т.е. определяем, что должны сделать и решаем как достичь желаемого результата. Точно такая же схема заложена в процесс стратегического планирования.
Стратегическое планирование состоит из шести основных аспектов.
Первые две компоненты (внешний и внутренний анализ);
помогают организации определить, что «есть» сейчас.
Третья-составляющая (видение и миссия) помогает организаций определить, что «должно быть».
Последние три составляющие (определение целей, разработка плана действий и оценка результатов) помогают организации решить, что необходимо, чтобы переместиться из состояния «есть» в состояние «должно быть».
• Внутренний анализ: понимание того, какие ресурсы вы имеете. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и другие), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации.
• Внешний анализ:определение того, что вас окружает.
Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации. Внешний анализ представляет собой анализ внешней среды.
Видение и миссия:определение вашего желаемого будущего. Планирование предполагает специальную цель: вы должны знать, куда вы хотите двигаться перед решением, как вы будете это делать. Видение и миссия являются этой «целью» для стратегического планирования. Определяя «желаемое будущее», организация может начать разрабатывать план специальных действий, чтобы это будущее осуществило
Стратегические цели:определение основных целей для гарантий будущего.
• План действий:определяет, кто, что должен делать при достижении целей. План действий описывает, КАК эти цели будут достигнуты. План действий предлагает специальные задачи, необходимые для достижения определенной цели, и определяет сроки выполнения вместе с ответственностью за выполнение этих задач.
• Оценка результатов:определение того, как работает план. Планирование - динамический процесс, который требует постоянной оценки. Стратегический план организации должен быть документом, который отражает лицо организации, цель, планы, приоритеты и развитие организации.
7. Проведение внутреннего анализа
Считается, что рамки стратегического планирования в организации зависят от ресурсов и ее возможностей желания проводить изменения. Если у организации