"Оценка социально-психологического климата коллектива".
В таблице Т5 Приложения Т показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В – отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.
Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.
Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.
Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.
Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.
На рисунке 7 Приложения У наглядно показаны результаты исследования.
Анализируя оценки подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой частного бизнеса).
Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.
Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенныхна них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, мы провели исследование с вышестоящим руководством этой организации.
Метод экспертных оценок проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:
Таблица 1 - Результаты исследования руководящего состава предприятия
| Участники | Свойство А,баллы | Свойство В,баллы | С,разница |
| Генеральный директор | 38 | 2 | 36 |
| Заместитель генерального директора | 26 | 0 | 26 |
| Начальник отдела продаж | 32 | 1 | 31 |
| Сумма | 93 | ||
| Средний балл | 31 |
Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8 Приложения Ф это отражено наглядно.
Метод экспертных оценок, проведенный с "первыми лицами" организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.
Выводы исследования:
Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило получить следующие выводы.
В результате исследования руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и управленческих способностей.
Первая группа – в эту категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора, помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной продукции, супервайзер направления " детское питание", супервайзер районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Вторая группа – начальник отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер направления "Вимм Билль Данн", начальник филиала склада по ул. Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.
Третья группа – начальник отдела продаж, супервайзер направления продукции "Mars" и "Балтимор". Слабо выраженные лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно, в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции ) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.
Первая и вторая группа в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Третья группа использует смешение попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.