Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль" (стр. 2 из 9)

Кяв = Чя/Чсп, (1)

Например, при списочном количестве сотрудников в организации - 60 человек и явочном количестве 45 человек коэффициент явки равен:

45/60 = 0,75.

Уровень стабильности кадров на предприятии определяется такими показателями, как коэффициент выбытия (Квыб) - отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести (Ктек) - отношение числа работников, уволенных по причинам, не вызванным производственной необходимостью, к среднесписочной численности.

Квыб = Чув/Чсп * 100, (2)

Ктек = Чув/Чсп * 100. (3)

Для МРДОП за 9 месяцев 2009 года: К выб = 4/60 = 6,7; К тек = 5/60 = 8,3

При определении численности рабочих в МРДОП исходными данными являются: объем производственной программы, нормы времени или нормы выработки, среднее число часов работы одного рабочего в год, план повышения эффективности производства. Различают следующие основные методы определения количества рабочих в МРДОП:

2. По нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);

3. По нормам выработки за единицу рабочего времени;

4. По нормам обслуживания;

5. По трудоемкости

Для качественной оценки трудового потенциала в МРДОП обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.

Но обобщенную оценку в МРДОП получают при использовании стоимостного критерия. Определение первоначальной стоимости трудовых ресурсов:

Рперв = Зподг + Зпредпр, (4)

где Зподг - суммарные затраты на подготовку специалиста в учебном заведении; Зпредпр - суммарные затраты предприятия за срок подготовки специалиста по фактическим расходам;

Например, для МРДОП за 9 месяцев 2009 года

Р перв = 143200 +14000 = 157200 (руб.)

Планирование численности работающих в МРДОП включает определение дополнительной потребности в кадрах - состав рабочих кадров и специалистов, необходимый предприятию в перспективе дополнительно к имеющемуся. В МРДОП в нее включают три элемента:

нужды развития предприятия (требуемый прирост численности рабочих и количество должностей, занимаемых специалистами, в связи с увеличением объема производства, реконструкцией, техническим перевооружением);

возмещение естественного выбытия кадров;

частичная замена неквалифицированных рабочих и практиков на должностях специалистов.

В расчетах дополнительной потребности специалистов в МРДОП используется штатно-нормативный метод, который включает следующие виды расчетов: на основе типовых штатов специалистов, на основе норм обслуживания, на основе норм управляемости.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_{пл -} А_{баз (}2)

где А_пл и А_баз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл К_в, (3)

где К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р К_н, (4)

где Чр - среднесписочная численность работающих;

К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2.2 Современное состояние стратегического управления

Объектом исследования выступает ООО "Провансаль". Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие занимается производством продуктов питания. В ассортимент предприятия включены следующие позиции: майонезы, кетчупы, горчица, спреды, крем-пасты "Сластёна", ароматные масла "Золото удовольствия", рыжиковое масло

В 1999г. холдинговая компания "Провансаль" приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Томск общей площадью 11000 кв. метров и начала производство майонезов. Официально ООО "Провансаль" зарегистрировано 19 ноября 1999 г. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн майонеза и 7 тысяч тонн кетчупа в год. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО "Провансаль" является производство различных видов майонезов, кетчупов, растительных масел. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Томска

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью "Провансаль". Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО "Провансаль".

На ООО "Провансаль" предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. (Приложение 1)

Анализируя проведенный SWOT-анализ (Приложение 2)"Провансаль", можно сделать вывод о том, что основными слабыми позициями ООО являются не достаточно развитая по сравнению с другими предприятиями система обучения персонала, а в частности обучение персонала по продажам банковских услуг.

Карты стратегических групп будем строить по данным таблицы 4.

Таблица 4.

Сравнительные характеристики фирм

Характеристика	Предприятия
	"Кальве" (5)	"Балтимор"(4)	ООО "Провансаль" (3)	ЗАО "Интер" (2)	ЗАО "Персона"(1)
Стоимость продукции и услуг, баллы	10	7	6	8	2,5
Престиж торговой марки, баллы (по оценкам экспертов)	10	7	5	8	1
Удобство расположения (по оценкам экспертов)	3	11	7	3	9

В таблице 2 приведены фирмы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам.

Карты стратегических групп представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 - Карта стратегических групп 1

Рисунок 2 - Карта стратегических групп 2

Из построенных карт видно, что:

ООО "Провансаль" занимает среднюю позицию по престижу торговой марки и по цене предлагаемой продукции.

Долгосрочной стратегической целью ООО "Провансаль" является увеличение доли рынка до 25 %.

Компания ООО "Провансаль" заботится, прежде всего, о том, чтобы затраты на производство были минимальными и при этом существовала

возможность получения максимальной прибыли.

Охарактеризуем персонал предприятия ООО "Провансаль" как объект управления.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл.2.2)

Таблица 2.2

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	до 25 лет	от 25до 30 лет	от 30до 45 лет	от 45до 60 лет	от 60до 65 лет	Старше 65 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53	312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	-	377

Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу: