Проектирование организации гостиничного хозяйства (стр. 4 из 6)

На первом этапе создания гостиницы необходимо использовать стратегию концентрированного роста, то есть стратегию развития предлагаемых услуг. Данная стратегия предполагает решение задач роста за счет предоставления услуг на выбранном сегменте рынка.

Определим стратегии для хозяйственных подразделений.

Стратегия службы размещения – создание непрерывного процесса приема и размещения отдыхающих.

Стратегия службы маркетинга - создание потребности населения в предлагаемой услуге.

Стратегия финансовой службы – создание оптимальной системы по использованию финансовых ресурсов.

Стратегия кадровой службы – обеспечение гостиницы квалифицированными кадрами.

Стратегия службы питания – разработка сбалансированного питания для групп отдыхающих.

Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Проектирование организационной структуры управления

За основу проектирования организационной системы управления возьмем модель формирования организационной системы.

В соответствии с первым блоком структура проектируемой гостиницы:

- по масштабу связей – национальная;

- по приоритетной сфере деятельности – сервисная;

- стратегия развития – предпринимательская;

Признаки структуры управления:

- тип экономики – рыночная;

- по характеру государственного регулирования экономики – социально-регулируемая.

Организационная система управления проектируемой гостиницы – общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии со вторым блоком можно определить следующие виды структуры управления:

- по характеру взаимосвязи экономических процессов - ориентация на результат;

- по содержанию экономических процессов – сервисная.

Для того, чтобы эффективно сформировать управленческие связи, необходимо обосновать принципы технологического и производственного взаимодействия подразделений организации. Исходя из этого можно выделить следующие характеристики структуры управления:

- по характеру производственных связей – комбинированная;

- по производственным уровням – двухуровневая;

- по степени хозяйственной самостоятельности – материнская.

В соответствии со структурой персонала можно выделить виды структуры управления:

- по фактору собственности - смешанная;

- по форме управленческих связей – линейно – функциональная;

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления выделяют следующие виды структур:

- по характеру наделения полномочий лиц и органов системы управления – формальная;

- по уровню концентрации полномочий – централизованная.

Признаки структур управления:

- по характеру интересов – корпоративная;

- по типу мотивации – материальная;

- по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.

3.2 Проектирование функциональной модели управления

Для того, чтобы составить функциональную модель управления, необходимо определить состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением.

Для этого составим матрицу распределения функций управления между подразделениями.

Таблица 4 - Матрица распределения функций управления между подразделениями

№ п/п	Содержание работ	Подразделения, в которых выполняются работы
		Ген.дир.	СР	ФС	КС	СМ	СБ	СП	ИС
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	Разработка перспективных планов	х	х	х	х	х	х	х	Х
2.	Текущее планирование	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
3.	Обеспечение материально-техническими ресурсами	Х	Х
4.	Распределение материальных и людских ресурсов	Х	Х	Х
5.	Управление финансами	Х	Х
6.	Обеспечение необходимых условий труда	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
7.	Управление персоналом	Х	Х
8.	Обеспечение трудовыми ресурсами	Х	Х
9.	Сбор, оценка, обработка, хранение информации	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
10.	Контакты с внешними организациями, ведение переговоров	Х	Х
11.	Маркетинговая и рекламная деятельность	Х	Х
12.	Инновационная деятельность	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
13.	Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели	Х
14.	Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации	Х	Х
15.	Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы	Х

Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.

Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службами аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ, позволяет матрица распределения административных задач управления (РАЗУ).

Условные обозначения:

Р - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи с подписью;

Р_п - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме решения задачи с подписью;

Р_у – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

К_с – координация совместных усилий участников процесса;

М – мотивация;

И – собирает, дает информацию;

П_р – подготовка предложений в решение;

В – выполняет;

С – согласование, визирование.

Таблица 5 - Матрица РАЗУ

№ п/п	Должностные лица, подр.Задачи	Кt	Гендир	СР	ФС	КС	СМ	СБ	СП	ИС	Сt
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.	Разработка перспективных планов	9	РпПК	РуВ	РуВ	РуВ	ПРуВИ	РуВ	РуВ	РуВ	2142
2.	Текущее планирование	14	РпК	РуВП	РуВП	РуВП	ПрИ	РуВ	РуВ	РуВ	3192
3.	Обеспечение материально-техническими ресурсами	18	РКО	ОСВ	1602
4.	Распределение материальных и людских ресурсов	13	РКО	ПрИ	ИОС	1352
5.	Управление финансами	19	РК	ИПрВС	1425
6.	Обеспечение необходимых условий труда	15	РпМК	РуВ	КсОС	РуИ	РуВ	РуВ	РуВ	2910
7.	Управление персоналом	15	РПК	ИПрСОВ	1530
8.	Обеспечение трудовыми ресурсами	9	РВК	ИОС	729
9.	Сбор, оценка, обработка, хранение информации	25	РпК	ОКс	ИРуВ	РуВО	ИПРуВ	РуВ	РуВ	РуВ	6350
10.	Контакты с внешними организациями, ведение переговоров	10	РВКП	ВПО	1000
11.	Маркетинговая и рекламная деятельность	19	РПК	ОРуВ	1520
12.	Инновационная деятельность	24	РпПК	РуВПр	РуВПр	РуВПр	РуВПр	РуВПр	РуВПр	РуВПр	6792
13.	Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели	13	МОКР	793
14.	Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации	12	РК	ОСВ	804
15.	Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы	10	РОВК	610
Сз	8893	2494	3749	2361	4425	2415	2415	3117

К_t– коэффициент трудоемкости управленческих задач.

С_t- трудоемкость управленческих задач.

С_з – загруженность должностных лиц и подразделений.

Для того, чтобы определить значимость символов используют один из методов оценок.

Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтения. При помощи этой матрицы определяем сравнительные (весовые) оценки символов.

Таблица 6 - Матрица предпочтений символов управленческих задач

Символы	Р	Рп	Ру	П	О	К	М	Кс	С	И	Пр	В	Баллы
Р	1	2	2	1	2	0	1	1	0	1	0	1	12
Рп	0	1	2	1	0	1	1	2	0	0	1	2	11
Ру	0	0	1	1	0	0	1	1	2	1	0	1	8
П	1	1	1	1	0	0	1	2	2	1	1	0	11
О	0	2	2	2	1	1	0	2	2	1	2	1	16
К	2	1	2	2	1	1	0	2	2	1	2	0	16
М	1	1	1	1	2	2	1	2	2	2	2	0	17
Кс	1	0	1	0	0	0	0	1	2	0	1	0	6
С	2	2	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	6
И	1	2	1	1	1	1	2	2	2	1	1	1	14
Пр	2	1	2	1	0	0	0	1	1	1	1	0	10
В	1	0	1	2	1	2	2	2	2	1	2	1	17

Далее рассчитываем относительную значимость каждого символа (V).