Социалистический менеджмент:
Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет не эффективность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология и практика социального планирования и управления. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуется значительная корректировка, основанная не только на идеологических, ни и на более оптимальных экономических и управленческих ориентация.
3.13 Зарубежная практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками
В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования работников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР установленный в данной организации.
- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотрудников?
- Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?
- Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?
- Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адоптацию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?
Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.
- Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?
В наиболее концентрированном виде проблема работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консультационной.
Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “JournalofAccountancy” попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их них уходила после нескольких лет работы, а часть – просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета. Проблема усугубилась тем, что способных специалистов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.
Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке. Активное участие в ней приняли руководители подразделений ЧР всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривой доходов» для более чем 6500 работников – специалистов по бухучёту, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовём указанные четыре элемента программы:
Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников;
Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу;
Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующую компенсацию);
Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.
Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат и было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост составил от 8 до 11 %. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника. Обязательный дополнительный элемент новой программы – специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выплачиваются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успехи в разрешении особо сложных задач.
В первый год после введения программы, выдавалось особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что всё большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел – то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того. Чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становиться повышение зарплаты в целом. Все партнёры – совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости значительных дополнительных затрат. Более того, все они признают, расходы по увеличению заработной платы сотрудников – это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт к значительному росту качества обслуживания.
Подводя итог, Бонсиньоне напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»:
«В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, отнесся на второй план капитал ”долларовый”».
3.14 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 3
1.Виды кадровой политики в организации.
2.цели и задачи кадровой политики.
3.С каких основных элементов состоит стратегия управления персоналом.
4. В чем заключаются основные этапы кадрового планирования.
5.Цели и задачи кадрового планирования.
6.Уровни кадрового планирования.
7.Существующие подходы к модели человека как объекта управления.
8.Типология управленческого персонала.
9.Сущность зарубежной практики материального стимулирования талантливых работников.
10.Сущность автократического менеджмента.
11.Сущность патерналистического менеджмента
12.Сущность бюрократического менеджмента.
13 Сущность обороняющегося менеджмента.
14.Сущность специализированного менеджмента.
15.Сущность системного менеджмента.
16.Сущность социалистического менеджмента.
Модуль 4.Мотивирование деятельности персонала
4.1 Мотивация как постоянный и переменный фактор
Менеджер несет ответственность перед верхами за результаты, перед партнерами – за сотрудничество, перед низами – за управление. При этом, достигаемые результаты определяются в соответствующих показателях – количество, качество, период времени. Результаты должны быть достигнуты за счет эффективного и экономного использования имеющихся ресурсов, чему способствует высокая степень сотрудничества и правильная координация действий. Максимальное использование ресурсов персонала дает решение по эффективному использованию всех ресурсов, имеющихся у организации. При этом необходимо учитывать, что руководство и управление должно включать в себя обязательно мотивирование каждого
работника и особенно того человека, который на той или иной должности принимает и осуществляет наилучшие решения.
Мотивация – движущая сила, которая определяет направление и скорость энергии индивидуума. Нередко, это – причина, почему индивидуум старается достигнуть некоторых целей наперекор другим. Мотивация действует обычно как постоянный фактор - персональные побуждения индивидуума, и как переменный фактор – конкретная ситуация, в которой
оказывается индивидуум. Например, у личности может быть желание выиграть (постоянная мотивация – побуждение), но она может быть полностью лишена желания участвовать в данном виде соревнования(ее ситуация). Футболист профессионал, играя с сыном, подавляет в себе природное желание победить, так как он хочет поддержать уверенность в ребенке.