ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.
Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:
- Успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.
- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический.
- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов.
- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.
Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов.
Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:
- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;
- более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнением обязанностей на работе и т.д.
- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.
- постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.
Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.
Использование МВО связано с тремя проблемами.
Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» - уже измеряемая цель.
Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).
В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в « перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.
К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.
Метод <360°> - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.
При <360° оценке> сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.
Метод компетенций - берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе» .
Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции - это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией».
Менеджерские компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.
Плюсы данного метода состоят в том, что
оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;
разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;
данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат
Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.
2.3 Вопросы для самопроверки по МОДУЛЮ №2
1.В чем заключается суть оценки персонала?
2. Какие наиболее типичны цели проведения оценки для открытой кадровой политики в организации
3.Какие наиболее типичны цели проведения оценки для закрытой кадровой политики в организации
4.Способы оценки управленческого персонала
5.Требования к процедуре оценки управленческого персонала
6.Суть концепций оценки кандидатов встречающихся в мировой практике с позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев.
7.Обязательные требования к любой системе оценки персонала
Модуль№3. Кадровая политика организации
Должностная инструкция — инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. Д.и. помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт).
3.1 Положение о подразделении, личностная спецификация: понятие, содержание, назначение
При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим: порядок создания подразделения; правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственность подразделения. Разработка такого документа является обязанностью отдела организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается не на всех предприятиях. Поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Личностная спецификация - документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек для успешного выполнения работы.
Правовое обеспечение службы управления персоналом одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, Трудовой кодекс), Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях", Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации", Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)". Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)" и др.