По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «.. потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».
Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.
Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп:
- реакция на возможности / угрозы внешней среды;
- получение конкурентных преимуществ;
- соответствие целям предприятия;
- выполнимость стратегии;
- учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями различного уровня).
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой20. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:
- подготовка информации, используемой на всех этапахреализации стратегии;
- планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
- собственно выполнение решений;
- контроль.
Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.
2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»
Фирма АТТО успешно развивается на Саратовском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленького офиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самых удобных районах города Саратова.
Спектр продукции ЗАО «Фирма АТТО» постоянно расширяется, представлен широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ЗАО «Фирма АТТО» представлены только самые лучшие из известных брендов фирм производителей.
Определим способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведем анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО». В таблице 2.1 приведены коэффициенты ликвидности.
Коэффициент срочной ликвидности, равен отношению ликвидных средств первого и второго класса к задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Кс.л.06= 625/(514+7105)=0,082
Кс.л.07= 1180/(694+8600)=0,127
Кс.л.о8= 1540/(115+9950)=0,153
Коэффициент текущей ликвидности - это отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.
Кт.л.06=14948/7105=2,104
Кт.л.07= 15187/8600=1,766
« Кт.л.о8= 3442/9950=0,346
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств, и рассчитывается по формуле:
А1
Ь2=---------
П1+ П2
А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр. 260+стр. 250).
П1 - наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи "Кредиторская задолженность" и "Прочие краткосрочные пассивы" (стр. 620+стр. 670).
П2 - краткосрочные пассивы. Статьи "Заемные средства" и другие статьи разд. III баланса "Краткосрочные пассивы".
Таблица 2.1 Анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО»
| Показатель | Сумма, тыс. руб. | Изменение (+,-) | |||
| 2006г. | 2007 г. | 2008 г. | 2007 г. по сравнению с 2006г. | 2008 г. по сравнению с 2007г. | |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,082 | 0,127 | 0,153 | +0,045 | +0,026 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 2,104 | 1,766 | 0,346 | -0,338 | -0,42 |
| Коэффициент абсолютной ликв. | 0,23 | 0,32 | 0,21 | +0,09 | -0,11 |
В динамике эти показатели изменяются однозначно. Так, коэффициент срочной ликвидности в 2007г. увеличился по сравнению с 2006г. на 4%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. на 3%.
Коэффициент текущей ликвидности изменяется по годам в сторону уменьшения. В 2007г. по сравнению с 2006г. снижение составило 33%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. - 42%.
Из таблицы видно, что коэффициенты срочной ликвидности выгодно отличаются от коэффициентов текущей ликвидности. Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности ООО за анализируемый период.
Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»
Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.
Каоб=2266,35/2343,69=0,967