- отношение к работе и другим сотрудникам;
- удовлетворенность условиями труда, содержанием работы;
- удовлетворенность возможностью реализовать свои способности и проявлять инициативу;
- перспективы карьерного роста;
- факторы, помогающие или мешающие достижению лучших результатов;
- оценка и пожелания по существующей системе мотивации и стимулирования труда.
Результаты проведенного исследования мотивации персонала отдела продаж Красноярского филиала ИК представлены ниже.
1. Анализ имеющихся в филиале документов, имеющих отношение к мотивации
Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», действующих по состоянию на конец 2006 года, представлен в таблице 2.2.2
Из анализа документов ООО ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации, видно, что в организации по состоянию на конец 2006 года существует в общем очерченная структура, а также прописаны должностные инструкции для каждого сотрудника и отдела, при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует.
Исходя из проведенного анализа документов можно выявить проблемные зоны в менеджменте управления персоналом Красноярского филиала в области мотивации:
· имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;
· отсутствуют прописанные положения о заработной плате и премировании, что грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию. Кроме этого, нет положений о планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности признания.
Таблица 2.2.2. Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации по состоянию на конец 2006 года
| № | Наименование документа | Содержание |
| 1. | Организационная структура | отсутствует |
| 2. | РегламентКрасноярского филиала | прописаны существующие в компании отделы и занимаемые в них сотрудниками должности, с присвоением определенных категорий и зарплаты, общие положения о приеме и увольнении работников |
| 3. | Положение оКрасноярском филиале | |
| 4. | Должностные инструкции | включают общие положения, права и обязанности каждого сотрудника |
| · | Положения по отделам | включают общие положения, функции отдела, его структуру и взаимосвязь с другими отделами филиала и компаниями, входящими в группу компаний «Брокеркредитсервис» |
| · | Положение о заработной плате | отсутствует |
| · | Положение о премировании | отсутствует |
| · | Социальные программы | отсутствуют |
| 5. | Положение об аттестации и оценке персонала | прописаны сроки и места проведения аттестации, критерии оценки аттестуемого |
| 6. | Программа кадрового резерва | отсутствует |
| 7. | Положение о планировании карьеры сотрудников | отсутствует |
| 8. | Положение о приеме на работу сотрудников | отсутствует |
| 9. | Положение об организационной культуре компании | отсутствует |
| 10. | Положение о повышении квалификации работников компании | прописаны сроки повышения квалификации специалистов |
2. Интервьюирование начальника отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
Следующим этапом исследования стало проведение полуформализованного интервью с начальниками отдела продаж Красноярского филиала, в ходе которого были заданы вопросы, указанные в Приложении 2.
В результате проведенного интервью была получена следующая информация о структуре отдела, его функциях, способах коммуникаций внутри филиала и группой компаний «Брокеркредитсервис», а также сложностях, возникающих при работе сотрудников отделов.
В отделе продаж работают три специалиста и начальник отдела, два из них занимаются розничными продажами в офисе компании, один – прямыми продажами услуг компании корпоративным клиентам и юридическим лицам.
Основная функция отдела продаж – привлечение клиентов на услуги компании.
Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от компании.
Показателями эффективности работы, как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами в управление компании.
Денежная компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного компанией с клиента в течение 12 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.
Однако, существующая система денежного вознаграждения построена таким образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.
Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.
Кроме того, в ходе интервью с начальником отдела продаж была получена информация о том, что 20% годового финансового результата филиала отводится компанией на премирование и выплату бонусов сотрудником филиала по итогам работы за год. При этом бонусы выплачиваются один раз в год. Бонусы начисляются по результатам деятельности всего отдела, а не сотрудника в отдельности и распределяются между сотрудниками отдела поровну. Такая система выплаты бонусов, по мнению директора филиала, мотивирует сотрудников отдела к сплоченной работе.
Данная «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения задач каждого специалиста в отдельности.
Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации специалистов филиала в основном идет как через самообразование и накопление собственного опыта, так и через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, участие во внешних обучающих программах. Но в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.
Но, не смотря на слаженную и систематическую систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.
Система социальных льгот представлена в виде социального пакета, включающего возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.
Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые специалисты говорили о необходимости медицинского страхования.
В компании существуют общепринятые правила и нормы поведения. Работники филиала вежливы и приветливы друг с другом. Некоторые из них были знакомы задолго до того, как пришли работать в компанию «Брокеркредитсервис». Работники компании чтят и уважают свои традиции, такие как совместное празднование различных мероприятий, в том числе, дни рожденья сотрудников, привлечение новых крупных клиентов и т.д.
В целом, работа отдела строится в частности на корпоративном духе работников и взаумоуважении.
3. Анкетирование сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
На третьем этапе исследования проводилось анкетирование работников отдела продаж с использованием следующих анкет:
1. Анкета для определения структуры мотивации, факторов удовлетворенности качеством трудовой жизни.
2. Анкета для определения личных трудовых ценностей работников отдела продаж.
Анкеты представлены в Приложении 3.
Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:
· удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);