ИНСТИТУТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ
Контрольная работа
По предмету: Управление персоналом
На тему: Организация процесса отбора персонала.
Выполнил студент заочного отделения
Группы М541
Канова Марина Юрьевна
Волгоград 2011
1. Понятие и содержание маркетинга персонала
Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места.
Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.
Именно с этих двух процессов - планирование персонала и определение его ключевых характеристик - и начинается процесс привлечения кандидатов.
В условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.
Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.
Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента существует несколько этапов:
· Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
· Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
· Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
· Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения.
2. Содержание процесса рекрутинга
Подход к процессу включает:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).
Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» - временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем - смотрят: подходит или не подходит.
Надо учитывать:
• есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера - обстоятельство форс-мажорное;
• движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.
Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, - развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам.
Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала, по потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. Поэтому прежде, чем планировать наем руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов па привлечение персонала.
3. Требования к кандидатам и источники их формирования
Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:
1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.
Требования к кандидатам формулируются на основании:
= должностная инструкция;
= квалификационная карта;
= модель компетенций;
= модель рабочего места;
Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.
В практике рекрутмента стали создавать другие документы, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.
Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.
Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным.
Компетенции представляют собой:
- личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .
- нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.
- иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).
Как правило, оценка производится по двум направлениям:
= личностные характеристики (поведенческие компетенции);
= оценка знаний и навыков в профессиональной области.
На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.
Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.
Модель рабочего места может иметь следующую структуру:
1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).
2. Опыт - профессиональный или общественный.
3.Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.
4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.
5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.
6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации.
7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.
8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.
9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.
10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.
Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:
- важно и срочно;
- неважно и срочно;
- важно, но не срочно;
- неважно и не срочно.
4. Набор персонала
Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.