Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов компании и новых рыночных возможностей.
Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешные её развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование компании начинается с определения миссии компании.
Миссия компания описывает её долгосрочную ориентацию на какой-то вид деятельности и соответствующее место на рынке, а также, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются, и (иногда) какие производственные процессы используются.
Вот пример удачно сформулированной миссии компании. "Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей".
А вот как сформулирована миссия российской страховой компании "Северная казна" из Екатеринбурга: "Стабильность при постоянном стремлении к лидерству, профессионализм и ответственность, мобильность и конструктивность - наша философия ведения бизнеса, объединяющая клиентов, акционеров и сотрудников".
Миссия корпорации Samsung: "Главная задача корпорации Samsung можно сформулировать так - получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология".
Далее в процессе стратегического планирования обычно следует пункт об организации (или выделении) в крупной компании Стратегических Хозяйственных Подразделений (СХП) или бизнес-единиц, которые являются независимыми предприятиями по своему отдельному направлению деятельности.
В общем случае, процесс стратегического планирования выглядит так:
· Определение миссии компании;
· Создание (выделение) бизнес-единиц (СХП);
· Установление целей маркетинга для всей компании или бизнес-единицы;
· Ситуационный анализ (анализ внутренней среды компании - её сильные и слабые стороны; анализ внешней среды - возможности и угрозы);
· Разработка стратегии маркетинга;
· Разработка тактики (маркетинговой программы);
· Реализация программы;
· Контроль за исполнением; обратная связь.
При анализе внешней среды необходимо отслеживать:
1. факторы макросреды (общемировые или общенациональные экономические, политические, демографические, юридические, технологические, культурные). Все эти факторы - неконтролируемые компанией, их необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать;
2. факторы микросреды (клиенты, подрядчики, конкуренты, каналы распределения). Эти факторы относятся к контролируемым компанией, хотя и в различной степени.
Цель исследования внешней среды - осознание новых маркетинговых возможностей (возможностей для компании регулярно получать прибыль). Маркетинговая возможность - сфера покупательских нужд, удовлетворение которых составит основу прибыли компании.
Угрозы со стороны внешней среды - негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению продаж и падению доходов компании (при условии бездействия компании).
Говоря о целях маркетинга, необходимо знать, что обычно цели формулируются в количественных показателях (объём продаж, процент роста прибыли, доля рынка - конкретные цифры, которых предполагается достигнуть за какой - либо период).
Цели - ориентиры развития компании, а стратегия маркетинга - это план их достижения.
Стратегия лидерства по издержкам подразумевает, что компания стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие цены, чем у конкурентов и этим расширить свою долю рынка.
Стратегия дифференциации - компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в качестве продукции, её оформлении, новых технологиях.
Стратегия концентрации - внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Компания прекрасно знает нужды потребителей в этом сегменте и может использовать для их удовлетворения как лидерство по издержкам, так и подход на основе дифференциации.
В стратегическом планировании могут использоваться различные варианты (матрицы) связей направлений деятельности и прибыльности компаний. Представим в качестве примера широко известную матрицу РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА. Матрица состоит из 4 квадрантов, объединённых относительно 2 осей. По одной оси - относительная доля рынка компании по отношению к наиболее крупному конкуренту, т. е. степень влияния компании на рынке. По перпендикулярной оси - темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж) в процентах. Темпы роста до 10 % считаются низкими, а выше 10 % - высокими.
В зависимости от того, в какой квадрант попадает деятельность компании, можно оценить различные варианты стратегии.
1. Квадрант "малая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Компании, попадающие сюда, именуются в литературе "собаками" (с грустными глазами). Прибылей почти нет, зато частые убытки. Направление стратегии: сокращение усилий на поддержание бизнеса или ликвидация бизнеса (продажа).
2. Квадрант "малая доля рынка - высокие темпы роста рынка". Такие компании называют "трудными детьми" или "вопросительными знаками". С этих позиций начинают свою деятельность большинство компаний. Компании нужны значительные денежные средства для закупки оборудования, технологии, найма персонала и т.д. Термин "вопросительный знак" описывает состояние руководства по поводу необходимости инвестиций и их возвратности. Стратегия: интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.
3. Квадрант "большая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Компания лидирует на рынке и регулярно приносит большой доход, за что называется "денежной дойной коровой". Вариант стратегии: помощь иным, растущим, СХП или сохранение доли рынка, что также может потребовать крупные денежные вливания.
4. Квадрант "большая доля рынка - высокие темпы роста". Компании, попадающие в этот сегмент, являются "звездами". Если компания-"вопросительный знак" успешно развивается, она может превратиться в звезду. Звезда - лидер быстрорастущего рынка, но она не всегда обеспечивает существенный приток денежных средств. Приходится много тратить на поддержание высоких темпов роста компании и отражать атаки конкурентов. Стратегия: интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.