Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
2 Функции службы управления персоналом в организации
Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:
1) Подсистема условий труда:
- соблюдение требований психофизиологии
- соблюдение требований технической эстетики
- охрана труда и техники безопасности
- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2) Подсистема трудовых отношений:
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
- анализ и регулирование отношений руководства
- управление производственными конфликтами и стрессами
- социально-психологическая диагностика
- соблюдение этических норм взаимоотношений
- управление взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема оформления и учета кадров:
- оформление и учета приема, увольнений, перемещений
- информационное обеспечение системы кадрового управления
- профориентация
- обеспечение занятости
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
- разработка стратегии управления персоналом
- анализ кадрового потенциала
- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
- планирование кадров
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
- оценка кандидатов на вакантную должность
- текущая периодическая оценка кадров.
5) Подсистема развития кадров
- техническое и экономическое обучение
- переподготовка и повышение квалификации
- работа с кадровым резервом
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
- Нормирование и тарификация трудового процесса
- Разработка систем оплаты труда
- Использование средств морального поощрения
- Разработка форм участия в прибыли и капитале
- Управление трудовой мотивацией
7) Подсистема юридических услуг
- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
- согласование распорядительных документов по управлению персоналом
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
- организация общественного питания
- управление жилищно-бытовым обслуживанием
- развитие культуры и физического воспитания
- обеспечение охраны здоровья и отдыха
- управление социальными конфликтами и стрессами
9) Подсистема разработки оргструктуры управления
- анализ сложившейся оргструктуры управления
- проектирование оргструктуры управления
- разработка штатного расписания
- построение новой оргструктуры управления
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:
· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
1) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
2) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
3) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
4) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
3 Структура службы управления персоналом При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.Список использованных источников
1. КоммерсантЪ. – 1995. – от 30 мая.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.
3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.
4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. КоммерсантЪ. – 1995. - №20.
5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.
6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.
7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.
8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.
9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.