Противоположная «теория Y» утверждает, что для большинства людей работа является естественным состоянием; люди заинтересованы в своем труде и могут самоориентироваться и самоорганизовываться; при благоприятных условиях они будут стремиться взять на себя ответственность, поддержать цели организации, особенно в тех случаях, когда это связано с получением вознаграждений. При таком восприятии последователей лидеры предпочитают демократический, побуждающий стиль руководства, охотно делясь с последователями частью своих властных полномочий. В основе поведения лидера, по всей видимости, лежат два противоположных стремления, с одной стороны, это – забота о решении деловых проблем, то есть ориентация на задачу («теория X»), с другой – регуляция взаимоотношений между людьми, или ориентация на последователей («теория Y»).[5]
Аргирис обосновывает идею о том, что между организацией и индивидом существует постоянный конфликт.
Нормативная модель В. Врума – П. Йеттона помогает уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений. Он идет по восходящей от единовластных действий лидера (последователям отводится роль исполнителей) через совместное консультирование и экспертизу к различным формам группового лидерства, когда решение принимается и выполняется на уровне микрогруппы всеми ее членами. Выбор стиля в данном случае основывается на таких ситуативных факторах: качество решения поставленной задачи; доступность информации как для лидера, так и для последователей; ясность проблемы и степень одобрения или принятия трех предыдущих факторов со стороны последователей. Все это необходимо для осуществления решения.
В рамках этой модели выделяются пять стилей лидерства. Первые два характеризуются как автократические. Из них в одном случае лидер принимает решения самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором он получает информацию от последователей, но решение опять-таки принимает сам. Последователи участвуют в принятии решения лишь как источник необходимой информации; от поиска или оценки альтернативных решений они отстранены. Два других стиля обозначаются как консультативные. Их отличие в том, что лидер консультируется с каждым из последователей индивидуально, не собирая их в проблемную группу, либо он консультируется с группой в целом, а затем сам принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных. И наконец, последний, пятый, стиль характеризуется как «полное участие», когда лидер излагает проблему группе; в результате совместного обсуждения идет поиск альтернативных вариантов решения и достигается консенсус. При этом лидер не навязывает свое решение, а принимает то, которое выбрала группа. Разумеется, эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и характера проблемы, которую требуется решить.
Итак, по мнению авторов теорий гуманистического направления, лидер должен уметь преобразовать организацию таким образом, чтобы каждому индивиду была обеспечена возможность для осуществления его собственных потребностей, целей, но так, чтобы и он вносил свой посильный вклад в реализацию целей организации. Эти теории соответствуют современным представлениям о проблеме взаимоотношений «лидер – последователи», согласно которым критерием эффективного лидерства является степень наделения властью членов коллектива и вовлечение их в процесс принятия решений.
Как отмечают Р. Лорд, С. де Вадер, Г. Аллиджер, К. Map, в исследованиях сегодня акцент сместился от анализа личностных характеристик лидера к рассмотрению особенностей восприятия его со стороны последователей, поскольку именно этот фактор определяет, каким образом последователи отреагируют на те или иные качества лидера, одобрят их и пойдут за лидером или не поддержат его. [6]То есть не лидер доминирует, заставляя последователей действовать в соответствии со своими собственными качествами, а последователи до некоторой степени определяют поведение лидера, побуждая его к проявлению тех или иных личностных черт. Итак, в современных исследованиях мы наблюдаем возрастание внимания к когнитивным элементам во взаимоотношениях «лидер – последователи», к которым относятся ожидания последователей и моделирование ими поведения лидера.
Атрибутивный подход обнаруживает важность и даже необходимость знания лидером того, как воспринимают и чего ждут от него последователи, ибо это оказывает влияние на его собственное ощущение степени свободы действий: что можно предпринять, что является нежелательным, а что принципиально невозможно в данной группе. Степень свободы действий лидера некоторым образом определяется также ожиданиями вышестоящих руководителей и коллег, равных ему по социальному статусу.
Е. Пенс, В. Пендлтон, Г. Доббинс и Дж. Сгроу установили следующее: если деятельность работников является неудовлетворительной, провал или неудача произошли в результате недостаточных усилий со стороны подчиненного (и это воспринимается именно так), то наибольший эффект в этом случае принесут принудительные меры со стороны лидера, необходимые для осуществления срочных исправительных действий; непринудительные же меры более подходящи, если неудача, провал воспринимаются, как результат факторов, находящихся за пределами контроля подчиненных, например, досадная случайность, «удача изменила», задача слишком трудна для понимания и исполнения.
Таким образом, исследования последних лет свидетельствуют о возросшем интересе к роли последователей в процессе лидерства. Конечно, и прежде существование последователей признавалось и предполагалось, но им отводилась пассивная роль. Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей в процесс принятия решений на всех его этапах и осуществление властных функций. Очень перспективными в этом смысле представляются атрибутивные подходы, поскольку они рассматривают взаимоотношения «лидер – последователи» в динамике, учитывая при этом и поведение последователей, и стимулы поведения лидера. Как было отмечено ранее, эти модели исследуют пути, при которых восприятие последователей и их ожидания по поводу лидеров могут строить отношения «лидер – последователь» и могут влиять на прочность оценки подчиненными поведения лидера. Эти динамичные обмены «лидер – член группы» являются ключевыми, например, в рассмотренной ранее модели Холландера, которая иллюстрирует всевозрастающий интерес к влиянию последователей и их восприятию лидера.
Теории «обмена», «трансактного анализа» итрансформационного лидерства. Основной идеей данной теории является то, что общественные взаимодействия являются формой обмена, в который члены группы вносят вклад в виде самих себя и взамен получают всю группу. Взаимодействие является непрерывным потому, что все его участники находят общественный обмен равным.
Трансактный подход к лидерству развивается на основе идеи социального обмена. Акцент здесь делается на скрытом социальном обмене, или трансактности, – процессе, происходящем в течение определенного времени между лидером и последователями, включающем их взаимовлияние и межличностное восприятие ими друг друга. Лидер приносит пользу группе тем, что определяет ситуацию и направления действий, получая в ответ возрастающее уважение и внимательную реакцию на свое поведение со стороны последователей. Теоретики трансактного подхода выделяют большее значение в организационном лидерстве убеждающего влияния, по сравнению с принудительной властью или уступчивостью, что соответствует представлениям, господствующим и в других социальных науках.
Кроме того, трансактный подход подчеркивает особую важность восприятия последователями личности своего лидера и оценки его действий.
Трансформационное лидерство, по всей вероятности, может быть воспринято как расширение трансактного лидерства, но здесь большее внимание уделяется интенсивности действий лидера и изменению побудительных мотивов и установок у последователей. Согласно Б. Бассу, у трансформационного лидерства в дополнение к ха-ризме, интеллектуальному стимулированию и индивидуальному подходу к последователям есть еще два трансактных фактора: поощрение тех, с кем лидер сотрудничает, и менеджмент, или управление, путем исключения. Итак, исследуя трансформационное лидерство, важно заметить, на что направлена харизма: на решение общих задач или на собственное благо. Помимо удовлетворения личных амбиций, то есть положительного результата для индивида, выступающего в роли лидера, харизма может быть деструктивной для организации в целом.
Харизматические лидеры и компоненты харизмы у трансформационных лидеров определяются по их воздействиям на последователей. Эти изменения в воззрениях на лидерство безусловно могут помочь современным организациям, стремящимся усовершенствовать процесс лидерства.
Теории «обмена», «трансактного анализа» и трансформационного лидерства представляют лидера как человека, чувствующего потребности и желания последователей и предлагающего им способы достижения их потребностей и желаний. Предметом анализа, по-существу, служит стиль лидерства, когда на передний план выступают межличностные отношения. Акцент делается на эмоциональной стороне процесса лидерства.
Согласно сторонникам этой теории, эффективность лидерских действий зависит от того, как лидер воздействует на мотивацию последователей, на их способность к эффективному выполнению работы и на их чувство удовлетворения от деятельности.