Разработка стратегий агрегатного планирования на примере государственного предприятия МО Украины "Сакский военный клинический санаторий им. Н.И. Пирогова" (стр. 3 из 5)

- большое разнообразие услуг, маленькими партиями (в данном случае санаторий располагает большим номерным фондом различной комфортности, ресторан, отделение банка, аптечній киоск, храм святого Луки и т. д.);

- используется оборудование как универсального, так и специального назначения (оборудованием является мебель, расположенная в номерах, она является универсальной, а медицинское оборудование, которое находится в лечебных корпусах, является специальным);

- работники должны быть более широко подготовлены (иметь специальное образование в сфере медицины и обслуживания);

- должно быть много рабочих инструкций (в данном случае имеются в виду инструкции по времени обслуживания клиентов, времени уборки номеров, смены белья, инструкции по технике безопасности и т.п.);

- достаточные объемы хранилищ (постельного белья и т. д.);

- конечная продукция производится по порядку и не хранится;

- расписание, ориентированное на порядок запуска, является комплексным и преимущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслуживанием заказчиков;

- фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению (система скидок);

- ценообразование – часто выполняемая процедура, часто оценивает работу, но цена часто становиться известной только после окончания работы (оплата дополнительных услуг, телефонных разговоров и т. д.).

Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для производства, так и для сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использования оборудования крайне низки – около 5%. Оборудование в санатории мало используется. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина – плохие расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса и индустрии сервиса) и, как результат, - несбалансированность при использовании оборудования.

2.3 Принятие управленческого решения относительно существующей проблемы (проблем) на предприятии

С целью повышения конкурентоспособности предприятия, администрация санатория рассматривает возможность переоборудование номерного фонда санатория, так как внутреннее состояние здание уже морально устарело и требует изменений, переоборудование даст возможность поднять престиж санатория и тем самым поднять стоимость номеров. Предприятие стоит перед выбором переоборудовать 10 номеров под комфортность типа «Люкс», или 30 номеров под комфортность типа «Полулюкс». Руководству необходимо проанализировать, при каком условии оно получит большую выручку, и стоит ли вообще проводить дальнейшее переоборудование, или это будет не выгодным.

Если будет производиться переоборудование типа «Люкс», то предприятие планирует повышение цены за номер на 20%. То есть выручка за реализацию 10 номеров при продаже всех номеров за месяц будет составлять (202*20%+202)*10 *30=72720грн. При переоборудовании 30 номеров в тип «Полулюкс», планируется повышение цены на 10%, тогда выручка от реализации за месяц ожидается в размере (202*10%+202)*30*30=199980грн.

Если предприятие из 10 номеров типа «Люкс» реализует за месяц не все номера, то убытки составят 30360грн., тоже наблюдается с номерами типа «Полулюкс», убытки составят 90990грн. Предприятие надеется, что хотя бы больше половины номеров будет заполнено каждый месяц, потому что в санатории круглый год наблюдается большой поток клиентов. Поэтому можно сделать вывод о том, что вероятность заполнения переоборудованных номеров в первом случае составляет при благоприятных и неблагоприятных условиях 60:40, а во втором случае - 80:20.

Решим сложившуюся на предприятии проблему с помощью дерева решений. Это будет графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их вероятностные отдачи для каждой комбинации альтернатив и состояний природы.

Рис.2 Дерево решений проблемы, выявленной на предприятии.

EMV(1)=0,6*72720+0.4*(-30360)= 31488грн.

EMV(2)=0.8*199980+0.2*(-90990)= 141786грн.

EMV(3)=0

Используя критерий ожидаемой денежной отдачи, санаторию необходимо переоборудовать 30 номеров типа «Полулюкс», так как в данном случае он получит наибольшую выручку 141786грн.

2.4 Анализ критической точки (точки безубыточности)

Объектом анализа критической точки является нахождение точки (в гривнах, долларах или штуках), в которой затраты равны доходу. Эта точка является критической. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода. Вначале мы определим постоянные и переменные затраты, а затем перейдём к функции дохода.

Структура затрат предприятия санаторного комплекса определяется спецификой их эксплуатации – неравномерностью, сезонностью деятельности.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению загрузки. В их состав включаются расходы, совершаемые предприятием непосредственно для обслуживания каждого проживающего. Постоянные затраты не меняются в зависимости от объёма оказываемых услуг и, в общем случае, связаны с самим существованием гостиницы и должны быть оплачены, даже если количество проживающих за этот период равно нулю [9].

К постоянным затратам отнесены:

расходы на оплату труда;

амортизационные отчисления;

общие эксплутационные расходы;

затраты на электро- и водоснабжение по обслуживанию холлов, коридоров, вспомогательных служб;

прочие постоянные затраты по содержанию зданий (вневедомственная охрана, дезинфекция, техобслуживание оборудования);

затраты на приобретение товаров санитарно-гигиенического комплекса: средств по уборке помещений, защиты от насекомых и др.)

затраты на капитальный, текущий и профилактический ремонт;

административные расходы (в том числе связь, транспорт);

затраты на рекламу, оплату услуг реализации;

налоги, включаемые в себестоимость и не зависящие от загрузки гостиницы: коммунальный налог, налог на землю, налог на воду.

С учетом всех статей постоянных затрат предприятия, общая сумма постоянных затрат за 2006 год составляет 106745грн.

К переменным затратам относятся:

расходы на приобретение материалов;

затраты на водоснабжение и канализацию, связанные с гигиеническим процедурами (в том числе соответствующая сумма налога на воду);

затраты на электроэнергию, расходуемую на освещение и кондиционирование номеров;

расходы на стирку белья.

С учетом всех статей затрат, сумма переменных затрат за год составляют 15131грн.

Общая сумма затрат по санаторию приведена в таблице 4.1

Таблица 2.2

Общая сумма затрат по гостинице

Наименование затрат	Сумма,тыс.грн.
Переменные затраты	15131
Постоянные затраты	106745
Итого затрат	121876

Стоимость одной путевки на одного человека в сутки установлена в среднем 202грн.

Объем продаж за год составляет 20365ед. То есть переменные затраты на единицу услуги составляет: 15131/20365= 0,743грн.

Теперь рассчитаем критическую точку на весь ассортимент услуг в денежном и натуральном выражении.

Т.б.(нат.выр.)=106745/(202-0,743)=530,39ед.

Т.б.(ден.выр.)=106745/(1-(0,743/202))=107139грн.

Таким образом, можно сделать вывод, что точкой безубыточности для санатория является объем продаж, равный 503,39ед. или 107139грн. При этом объеме продаж санаторий не несет убытков и не получает прибыли, то есть расходы равны доходам.

2.5 Расчёт прогнозных показателей работы предприятия

Месячные продажи путевок в санаторий в 2005-2006 годах представлены в таблице.

Таблица 2. 3.

Месяц	Продажи, ед.		Среднийспрос за 2005-2006гг.	Среднемесячный спрос*	Сезонныйиндекс**
Месяц	2005	2006	Среднийспрос за 2005-2006гг.	Среднемесячный спрос*	Сезонныйиндекс**
Январь	345	448	397	1341	0,30
Февраль	574	625	600		0,45
Март	1119	1268	1194		0,89
Апрель	1578	1833	1706		1,27
Май	2171	2586	2379		1,77
Июнь	2825	1500	2163		1,61
Июль	2445	2000	2223		1,66
Август	2222	2050	2136		1,59
Сентябрь	2200	1505	1853		1,38
Октябрь	345	650	498		0,37
Ноябрь	620	357	489		0,36
Декабрь	425	500	462,5		0,34

Общий средний спрос = 16096

*Среднемесячный спрос = 16096/12 месяцев =1341

**Сезонный индекс = Средний спрос за 2005-2006гг/ Среднемесячный спрос

Используя эти сезонные индексы можно предположить, что спрос на санаторные услуги в 2007 году будет 17437 продаж койко-мест, тогда спрогнозируем месячный спрос таким образом:

Таблица 2.4.

Месячный спрос

Месяц	Спрос	Месяц	Спрос
Январь	17437/12*0,3=430	Июль	17437/12*1,66=2408
Февраль	17437/12*0,45=649	Август	17437/12*1,59=2314
Март	17437/12*0,89=1293	Сентябрь	17437/12*1,38=2007
Апрель	17437/12*1,27=1848	Октябрь	17437/12*0,37=539
Май	17437/12*1,77=2577	Ноябрь	17437/12*0,36=529
Июнь	17437/12*1,61=2343	Декабрь	3811/12*0,34=501

Если рассматривать стратегию увеличения продаж услуг предлагаемых предприятием, то можно предположить, что уровень продаж может зависеть от того метода привлечения потенциальных клиентов, который выбрало данное предприятие. В случае на рассматриваемом предприятии методами привлечения клиентов является реклама. Таким образом, можно предположить, что объемы продаж услуг пансионата зависят от хорошей рекламной компании. Если предприятие будет больше проводить рекламных акций, то это послужит привлечению большого числа клиентов в санаторий, в тоже время рекламные акции требуют больших затрат, поэтому установим взаимосвязь между показателями уровнем продаж путевок в денежном выражении и затратами на рекламу. Для установления зависимости между этими двумя показателями построим корреляционно-регрессионную модель. Для этого воспользуемся уравнением регрессии: