Разработка стратегии организации (стр. 5 из 13)
В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели:
- краткосрочную цель - на 1 год;
- среднесрочную цель - на 2- 3 года;
- долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет
Краткосрочные цели.
1. Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб.
2. Расширение рынка сбыта продукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран СНГ на 10% и выхода на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.
3. Освоить рынок продукции немедицинского назначения и довести объем продаж к концу года до уровня 10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента.
Задачи
1. Увеличить за год долю продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Северо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.
2. Увеличить на 10% долю на рынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерской компании на базе ЗАО «Медтехника» г.Алматы.
3. Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Беларуси, Украины, Латвии, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.
4. Провести маркетинговые исследования рынка продукции немедицинского назначения, определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать ассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии.
5. Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции – кресел гинекологических, коробок стерилизационных, тележек для уборки помещений, тележек для перевозки пищи за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности.
6. Провести поиск партнеров и заказов на услуги по гальванопокрытию изделий.
Среднесрочные цели.
1. Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудования РФ.
2. Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО «ДЗМО» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.
3. Расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки стран СНГ.
4. Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001.
5. Закрепление своих позиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения.
Задачи
1. Провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции медицинского назначения, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых медицинских изделий.
2. Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей.
3. Провести маркетинговые исследования рынков Латвии, Эстонии, Киргизии и Молдавии, стран дальнего зарубежья: Монголии, стран Африки, выявить потребности в медицинском оборудовании данных рынков, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.
4. Изучить потребности рынка в товарах немедицинского назначения промышленного назначения, проработать возможность их поточного производства на предприятии.
Долгосрочные цели.
1. Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей медицинского оборудования
2. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского и немедицинского назначения.
3. Обеспечить ОАО «ДЗМО» устойчивый ежегодный рост прибыли.
Рис. 1. Цели и критерии развития организации
2.3 Практическое использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия
Миссия предприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.
Для оценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.
В процессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:
− маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства,
активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;
− финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных и заемных средств,
финансовая устойчивость и ликвидность;
− производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;
− персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;
− культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.
К проведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ОАО «ДЗМО» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительный директор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:
1 – очень слабое влияние;
3 – слабое влияние;
5 – существенное влияние;
7 – значительное влияние;
9 – сильное влияние.
Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР - анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 1.
Таблица 2.
STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ДЗМО»
| Составляющие внутренней среды | Качественная оценка влияния в баллах, bj | РангR(Si) | Важность критерияP(Si) | Оценкаbj P(Si) | |||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | |||||
| Маркетинг | |||||||||
| 1. Репутация организации | 5 | 2 | 0,2143 | 1,0715 | |||||
| 2. Рыночная доля | 5 | 1 | 0,25 | 1,25 | |||||
| 3. Качество продукции | 5 | 4 | 0,1429 | 0,7145 | |||||
| 4. Уровень сервиса | 3 | 7 | 0,035 | 0,105 | |||||
| 5.Производственные издержки | 5 | 3 | 0,1786 | 0,893 | |||||
| 6. Эффективность продвижения | 5 | 5 | 0,1071 | 0,5355 | |||||
| 7. Эффективность работы сбытовиков | 5 | 6 | 0,0714 | 0,357 | |||||
| ∑bj∙P(Si) | 4,9265 | ||||||||
| Финансы | |||||||||
| 1. Уровень прибыльности | 5 | 2 | 0,3 | 1,5 | |||||
| 2. Финансовая стабильность | 2 | 1 | 0,4 | 0,8 | |||||
| 3. Стоимость продукции | 7 | 4 | 0,1 | 0,7 | |||||
| 4. Рентабельность инвестиций | 7 | 3 | 0,2 | 1,4 | |||||
| ∑bj∙P(Si) | 4,5 | ||||||||
| Производство | |||||||||
| 1. Оборудование | 5 | 4 | 0,1 | 0,5 | |||||
| 2. Уровень НИОКР | 3 | 3 | 0,2 | 0,6 | |||||
| 3. Использование современных технологий | 5 | 1 | 0,4 | 2,0 | |||||
| 4. Резервы мощностей | 5 | 2 | 0,3 | 1,5 | |||||
| ∑bj∙P(Si) | 4,6 | ||||||||
| Организация и кадры | |||||||||
| 1. Предпринимательская ориентация | 5 | 3 | 0,2 | 1,0 | |||||
| 2. Квалификация руководства | 7 | 1 | 0,333 | 2,331 | |||||
| 3. Квалификация персонала | 5 | 2 | 0,267 | 1,335 | |||||
| 4. Распределение прав и обязанностей | 5 | 4 | 0,133 | 0,665 | |||||
| 5. Количество персонала | 7 | 5 | 0,067 | 0,469 | |||||
| ∑bj∙P(Si) | 5,8 | ||||||||
Для расчета важности критерия используется критерий Фишберна.
Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:
Расчет P(Si) для функции «финансы»:
Расчет P(Si) для функции «производство»:
Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:
