3. Ясность. Цели и меры реализации альтернатив должны иметь простые и легкие формулировки, доступные окружающим людям.
4. Непрерывность. Реализация альтернатив – это не одноразовое действие, а непрерывный процесс.
5. Экономичность. Расходы, ушедшие на планирование, должны быть не больше доходов.
Общая экономическая ситуация в стране побуждает предприятия усилить контроль производственных затрат на основе совершенствования их учета. Спад промышленного производства, инфляционные процессы, финансовый кризис, уменьшение покупательной способности потребителей вызвали сокращение доходов предприятий. В этих условиях работа по экономии производственных ресурсов и снижению себестоимости производимой продукции выдвигается на первый план, поскольку повышение прибыли предприятий за счет простого увеличения цен на нее вызывает большие трудности со сбытом. Поэтому наряду с мероприятиями по перепрофилированию производства, переходу на выпуск более экономичной продукции важное место сегодня должно отводиться контролю и регулированию издержек.
Руководство Сургутского нефтеперерабатывающего завода заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.
Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие этого экономическая заинтересованность побудили управляющих Сургутского нефтеперерабатывающего завода пересмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обеспечения возможности проведения последующего управленческого анализа и контроля все издержки предприятия были разделены на переменные и постоянные.
При этом к переменным затратам были отнесены
• сырье и основные материалы;
• инструмент и оснастка;
• затраты на технологическую электроэнергию;
• затраты на оборотную воду, сжатый воздух.
В целях экономии энергопотребления на предприятии была проведена модернизация энергохозяйства, вследствие чего потребление электроэнергии на технологические цели сократилось на 30%.
Кроме того, существенно были снижены затраты на приобретение основных материалов (взамен металлопроката в переработку стали поступать корпуса артиллерийских снарядов).
К постоянным издержкам были отнесены
• затраты на содержание центрального аппарата: заработная плата персонала согласно штатному расписанию с начислениями на нее, командировочные расходы, расходы на содержание служебного транспорта, оплата телефонных переговоров и т.п.;
• затраты на тепло- и электроэнергию, расходуемые на обогрев и освещение помещений;
• амортизация основных средств общепроизводственного и общехозяйственного назначения;
• налог на имущество;
• расходы на рекламу;
• прочие расходы.
Управленческий учет предполагает идентификацию всех издержек предприятия с деятельностью конкретных структурных подразделений и их последующую фиксацию в учетных регистрах. Из теории управленческого учета известно, что переменные издержки, как правило, являются прямыми, а постоянные — косвенными, т.е. нуждающимися для целей распределения в применении каких-либо косвенных методов.
Проблемы распределения косвенных издержек между носителями затрат. В дополнение к сказанному отметим, что при выборе способа распределения постоянных накладных расходов следует учитывать два момента:
1) результаты распределения должны быть максимально приближены к фактическому потреблению ресурсов на данный вид продукции, что оказывает влияние на достоверность определения их себестоимости, а в конечном счете — на прибыль организации;
2) выбранный способ должен соответствовать существующему на предприятии производственному (технологическому) процессу, а также должен быть простым и нетрудоемким. Другими словами, база, выбранная для распределения накладных расходов, должна быть экономически обоснованной и наиболее эффективной. Невозможно в принципе предложить идеальную базу для распределения накладных расходов, поскольку любое распределение обусловливает неточность калькуляции. Самая точная себестоимость в этом смысле — себестоимость, исчисленная по прямым расходам.
После проведения децентрализации, по решению руководства Сургутский нефтеперерабатывающий завод постоянные издержки стали распределяться между центрами ответственности следующим образом:
• затраты на тепло- и электроэнергию — согласно площадям, занимаемым каждым структурным подразделением;
• амортизация производственных машин и оборудования стала относиться на издержки подразделений, их эксплуатирующих;
• амортизация здания была разделена на равные доли между центрами ответственности, располагающимися в нем.
Критерии успешного развития
1. Эффективность решения. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех возможных.
2. Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна быть понятной для исполнителей.
3. Своевременность решения. Хорошее решение может быть само по себе ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо забегания вперед.
4. Реализуемость (выполнимость) решения. Это самое важное требование к управленческим решениям.
5. Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам, что является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.
6. Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, решение должно выполнятся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации решения.
При выборе альтернативы используются учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если но возможно), исследование и анализ. Как отмечалось ранее, решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком и с применением аналитических методов.
В нашей работе мы рассматриваем класс наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Большое значение в этом случае имеет интуиция. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цель помогает добиться успеха и перемен, если она отвечает следующему:
1. Человек чувствует себя заинтересованным в ее достижении.
2. Если возможно успешное продвижение к ней маленькими, но уверенными шагами.
3. Если четко установлен конечный результат.
Зачем не нужно ставить перед собой цели? Во-первых, установление цели позволяет приобрести мысли, помогающие судить важно ли то, что вы делаете. Во-вторых, люди, у которых нет целей в жизни тратят свои силы и время впустую.
Как не нужно ставить перед собой цели? Лучше ставить цели в ситуации, которая вас не удовлетворяет. Для этого нужно проанализировать эту ситуацию и ответить на один вопрос: "Чего я хочу добиться с помощью этой цели?" Зачем нужно прояснить свои возможности, ног списка возможностей недостаточно. Нужно знать к чему стремиться. Для этого нужно ответить на три вопроса:
1. Что является для вас важным?
2. На какой риск вы готовы пойти?
3. Как ваши решения повлияют на окружающих людей?
После этого нужно сделать выбор. Это значит, все усилия направить на одно конкретное направление. Затем нужно уточнить свою цель. Иногда цели выражают в общем виде, но настоящая цель всегда конкретна. Нужно разумно распределить время, в течении которого вы будете реализовывать свою цель.
По количеству цели делятся на:
1. простые (если есть одна общая цель)
2. сложные (если есть несколько целей)
Цели обычно устанавливаются на длительный период, но иногда и на краткий. Домосрочная цель обычно имеет широкие рамки, приблизительно равные пяти годам и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт от одного до пяти лет. Также цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности, может привести к плохим последствиям. Еще цели должны быть взаимо-поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Иногда люди, не достигали поставленной цели. Почему? Вот некоторые из причин:
1. Цели, в которых нет серьезной заинтересованности, обычно не достигаются.
2. Бывает, что люди устанавливают цели, которых почти невозможно добиться, а потом удивляются своей неудаче.
3. Вполне достижимые цели могут быть не реализованы из-за того, что на преодоление препятствий не было затрачено достаточно сил.
4. Возникновение новых обстоятельств может сделать ваши цели устаревшими.
5. Без помощи и поддержки некоторые проекты обречены.
6. Во многих случаях люди признают себя побежденными слишком рано, когда настойчивость могла бы привести к успеху.
Постановка целей в первую очередь нужна для вас же самих. Смысл действий начинается только тогда, когда будут установлены цели. Именно тогда появляется энергия для их выполнения.
При принятии решения следует учитывать следующие условия:
1. Прежде чем принять решение, убедитесь в том, что именно вы должны его принять. И не забывайте, что всякое решение, которое снижает авторитет менеджера, неверно.
2. Постарайтесь правильно понять и сформулировать проблему. Не путайте истинную проблему с ее симптомами.
3. Если проблема сложна, то для ее решения лучше разбить ее на несколько этапов. А затем последовательно решать их. Серьезные проблемы надо решать в компании людей, которые правильно мыслят и настраивают все на это.