Индивидуальные особенности сотрудников.
Никто не будет спорить с тем, что сохранение душевного равновесия - важная предпосылка для нормальной жизнедеятельности человека. Каждый сотрудник - это индивидуальность с присущими ей особенностями характера и возможностями к адаптации. Один человек достаточно устойчив ко многим стрессовым воздействиям, негативные внешние воздействия не окажут заметного влияния на его душевное равновесие. Другой имеет совершенно иные черты характера. Руководитель скажет: "Знаете, я что-то плохо понимаю, что Вы мне тут написали". И такое замечание может существенно расстроить человека.
Попробуем разобраться в возможных способах предоставления обратной связи для руководителя. Таких способов может быть несколько, так как они связаны, во-первых, с реакцией на критику. Как правило, она варьируется между агрессивностью (степень высокого неприятия, враждебного отношения, активных нападок в ответ) и дефензивностью (от английского "defence" - защита: оборонительными, пассивными защитными реакциями). Во-вторых, в этом процессе немаловажны и индивидуальные особенности сотрудников. Руководителю желательно учитывать оба этих фактора в процедуре предоставления обратной связи.
В. Крючков приводит пример: сотрудник одной киевской компании отличался ярко выраженной целеустремленностью и независимостью. Его коллегам и подчиненным (а занимал он ответственную руководящую должность), по его мнению, была необходима жесткая армейская пунктуальность и дисциплина. В общении с ними у него преобладали требования, распоряжения и критика с выговорами, письменными предупреждениями о несоответствии, угрожающими приказами. Исходящие документы визировались им размашистыми росчерками "срочно" и "немедленно" с громадными восклицательными знаками. В работе превалировали неоправданно завышенные требования. Вряд ли в компании можно было найти более подходящую кандидатуру под определение "трудоголик". Бывали случаи, когда, увлекшись работой, он оставался в офисе на всю ночь. А на следующее утро колоритным помятым видом и красными от бессонницы глазами повергал в ужас пришедших на работу сотрудников. Конечно, топ-менеджмент периодически оценивал его деятельность. Время от времени коллеги также старались дать ему минимальную обратную связь. Правда, по сути эта процедура не всегда была успешна в силу личностных особенностей сотрудника. Часто людям такого типа свойственна склонность к образованию сверхценных идей. Находясь под властью этой идеи, они направляют на ее реализацию все свои силы. При этом факты, опровергающие правильность этой идеи или не подтверждающие ее, отбрасываются, не принимаются во внимание. Попытки разубедить приводят к усилению убежденности сотрудника в правильности его идей и необходимости реализации намеченных действий. Эти люди обычно подозрительны, мстительны, застревают на мелочах и обидах. Они весьма склонны к конфликтам.
Как же действовать в подобной ситуации? Здесь оптимальной стратегией предоставления обратной связи будет тщательная подготовка к этому процессу (приготовить факты, материалы, данные, планы, отчеты и т.д.). Руководитель, проводя процедуру обратной связи с таким подчиненным, должен полностью исключить прямую лобовую атаку, запастись терпением для конструктивной беседы и подвести его к допущенным ошибкам.
Противоположной будет выглядеть обратная связь для сотрудников, чье поведение можно охарактеризовать, как демонстративное. Такие люди часто являются неплохими специалистами. Но в основе любой их деятельности лежит потребность постоянно быть в центре внимания. Им нравится производить впечатление, эпатировать, выделятся необычной и яркой одеждой. Без затруднений им удаются презентации - они проводят их легко, артистично и эффектно - телефонные переговоры, проведение докладных совещаний и организация корпоративных праздников. Вместо долговременной и многоплановой работы у них удачнее получается разбрасывать великое множество часто незаурядных идей, которые, впрочем, впоследствии вряд ли будут реализованы. Демонстративные люди, как правило, очень самолюбивы, а их честолюбие проявляется порой в неприятии успехов коллег.
Мудрый руководитель, прежде чем запускать процедуру обратной связи для подчиненного с такими особенностями, обязательно отметит достоинства (и профессиональные, и личностные) данного сотрудника, подчеркнет всю важность сделанного им и уже в самом конце попросит обратить внимание на некоторые недочеты в работе. Такая аккуратность и тактичность, прежде всего, связана с далекой от объективности завышенной самооценкой у большинства демонстративных людей. Как правило, любое предложение разобраться в допущенных ошибках, упавшее на неподготовленную почву, останется адекватно не понятым и с большой вероятностью будет определено как личное оскорбление: "Как? Я? Меня? Да я ночами не сплю, все о работе думаю!"
Главной чертой еще одного типа сотрудников является склонность к аккуратности, скрупулезности, соблюдению всех правил (порой даже в ущерб делу). Порой такие сотрудники допекают окружающих своим состоянием негативно-тоскливого настроения с постепенно накипающим раздражением и поиском объекта, на котором можно было бы сорвать эмоции. По данным психологических исследований, с подобными характеристиками на территории Украины встречаются до 50% мужчин и 20% женщин. Можно привести сравнение с армейской службой: так же, как и приверженные долгу военнослужащие, такие подчиненные не любят проявлять инициативу, предпочитают получать пошаговые указания и являются прекрасными исполнителями. Они безоговорочно соблюдают субординацию: "Шеф сказал надо, значит надо. И никаких разговоров". Альтернативы и революционные новаторства для таких сотрудников закрыты.
Учитывая вышеописанные характеристики, можно прийти к выводу, что оценка допущенных ошибок в рамках обратной связи для таких людей должна содержать в себе акцент на так называемую букву закона, должностные обязанности и внутренние инструкции, а все, что выйдет за их рамки, будет обречено на неодобрение: "Я действовал в рамках стандартов". Если замечания руководителя будут действительно объективны и логичны, такой сотрудник не будет стремиться различными способами выйти из щекотливого положения, а признает их для того, чтобы как можно скорее исправить ситуацию.
Нельзя обойти вниманием другую, довольно специфическую категорию сотрудников. Эти работники постоянно погружены в свою деятельность, склонны к теоретизированию, общение с людьми у них складывается непросто: в основном из-за трудностей в выражении своих мыслей, косноязычия, эмоциональной тусклости, неаккуратности и рассеянности. Их главная черта - тяготение к аналитике и работе с абстрактными данными. Эти сотрудники могут генерировать идеи, писать маркетинговые планы, разрабатывать бизнесс-стратегии. Как правило, у подобного человека рабочее место не обустроено, на нем творческий беспорядок, записи о предстоящих делах содержатся на самоклеющихся листочках, которые постоянно теряются. В силу достаточной самокритичности, рефлексии, отстраненности самомнение у такого человека более чем адекватное. Обычно он не высокомерен, склонен принять чужую точку зрения и спокойно объяснить свою. Очевидная реакция на критику: психологическая защита по типу "в этом я, может, и не очень хорошо разбираюсь, но зато умею что-то другое". Как видно из логики описания, обратная связь для подобных людей является не инструментом коррекции действий, а скорее раздражающим фактором. Она может быть воспринята только в том случае, если непосредственный руководитель владеет тем же багажом знаний, что и сам сотрудник, по принципу "равный-равному". Таким образом, руководителю, работая в рамках обратной связи с подобным сотрудником, необходимо помнить о возможности его "взгляда в будущее". Важно поинтересоваться причинами действий сотрудника, которые вызвали проблему. Вполне возможно, что они скрывают некий ресурс, некую новую возможность, которую работник в силу различных причин (например, коммуникативных трудностей) не озвучивает.
Совсем другой тип - сотрудник с перманентно повышенным настроением, двигательной гиперактивностью, неутомимостью, энергичностью. Только в отличие от самого первого описанного нами типажа, его деятельность и живость не векторная, а скорее напоминает хаотичное движение. Общение такой человек ценит ради самого общения, он не в меру разговорчив, склонен пустословить. С самооценкой такой сотрудник проблем не испытывает, равно как и с уровнем притязаний: он безразличен к славе, не честолюбив и тем более не тщеславен. Чаще всего он аутентичен и выглядит таким, каким есть.
Какой будет правильная обратная связь для такого подчиненного? Руководителю этого сотрудника желательно контролировать самому или при помощи коллег. Вовремя направлять его энергию в нужное русло, поощрять профессионализм, напоминать об основных обязанностях, проверять сделанное, удерживать в рамках корпоративного поведения. Если это продавец, практика еженедельного переучета должна стать обязательной, если менеджер среднего звена, не лишним будет требовать еженедельного отчета для руководителя о проделанной работе. Тогда потенциальные возможности такого сотрудника будут использоваться по максимуму.
В таблице 2. можно проследить связь между личностными качествами сотрудника и особенностями обратной связи.
Таблица 2.Типы сотрудников и особенности обратной связи с ними.
| Тип сотрудника | Особенности обратной связи |
| целеустремлённый и независимый; «трудоголик». | оптимальной стратегией предоставления обратной связи будет тщательная подготовка к этому процессу (приготовить факты, материалы, планы, отчёты и т.д.). Руководитель должен полностью исключить прямую лобовую атаку, запастись терпением для конструктивной беседы и подвести к допущенным ошибкам. |
| демонстративный сотрудник. | руководитель прежде чем запустить процедуру обратной связи, обязательно отметит достоинства (и профессиональные, и личные) данного сотрудника, подчеркнёт всю важность сделанного им и уже в самом конце попросит обратить внимание на некоторые недочёты в работе. |
| сотрудник склонный к аккуратности, скрупулёзности, соблюдению всех правил. | оценка допущенных ошибок в рамках обратной связи для таких людей должна содержать в себе акцент на так называемую букву закона, должностные обязанности и внутренние инструкции. Если замечания руководителя будут действительно объективны и логичны, такой сотрудник не будет стремиться различными способами выйти из щекотливого положения, а признает их для того, чтобы как можно скорее исправить ситуацию. |
| сотрудник погружён в свою деятельность, склонен к теоретизированию, тяготеет к аналитике и работе с абстрактными данными. | обратная связь для подобных людей является инструментом коррекции действий, а скорее раздражающим фактором. Она может быть воспринята только в том случае, если руководитель владеет тем же багажом знаний, что и сам сотрудник, по принципу «равный–равному». Руководителю, работая в рамках обратной связи с подобным сотрудником, необходимо помнить о возможности его «взгляда в будущее». Важно поинтересоваться причинами действий сотрудника, которые вызвали проблему. |
| сотрудник с повышенным настроением, двигательной гиперактивностью, неутомимостью, энергичностью. | руководителю этого сотрудника желательно контролировать самому или при помощи коллег. Вовремя направлять его энергию в нужное русло, поощрять профессионализм, напоминать об основных обязанностях, проверять сделанное, удерживать в рамках корпоративного поведения. |
Подводя итоги, нужно обозначить следующее. Безусловно, нет руководителей, которым не хотелось бы достичь наилучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования механизма обратной связи. Однако следует сказать о возможном для руководителя ориентире на будущее: сделать своих сотрудников не просто автоматически восприимчивыми к любому виду оценки, а усовершенствовать их рабочие навыки до такой степени, когда необходимость в подобных оценках во время процедуры обратной связи отпадет за ненадобностью. [14].