По Тейлору, трудовая задача делится на отдельные этапы и операции. Каждый рабочий специализируется на выполнении одной или нескольких подобных и простых операций. Так легче контролировать работников и требовать от них точного выполнения заданий, инструкций, технологий и проще реализовать на практике принцип «произвести как можно больше» продукции, а также получить наибольшую прибыль после продажи продукции. Но теперь экономическая ситуация существенно изменилась. Производится значительно больше разнообразных товаров. Потребитель покупает уже не все, что произведено, а лучшее по качеству, поэтому система Тейлора перестала быть эффективной и прогрессивной. В настоящее время, когда увеличение объема производства перестало непременно увеличивать прибыль предприятия, приходится менять политику и переходить от традиционного «произвести больше», к принципу «максимально удовлетворить потребителя» — клиента, покупателя. Чтобы достичь экономического успеха, предприятиям надо считаться с запросами покупателей — потребителей приобретаемой продукции. Это означает, что необходимо изменять систему организации работ на предприятии и систему управления качеством продукции.
В первой половине ХХ в. на предприятиях повсеместно использовалась организационно-управленческая система Тейлора. По существовавшим тогда условиям экономического развития она была наиболее эффективной и поэтому вне конкуренции.
Система Тейлора сыграла важную роль в повышении производительности труда и качества выпускаемой продукции. Необходимость использования именно такой жесткой, вертикально структуризированной, иерархической системы была вызвана следующими объективными причинами[6]:
· Индустриализацией промышленного производства и переходом на массовое производство продукции.
· Возможностью существенного увеличения производительности труда и, следовательно, количества выпускаемой продукции благодаря разделению и специализации труда.
· Возможностью использования труда малообразованных людей — людей с ограниченной (узкой) специализацией и квалификацией.
· Возможностью снижения себестоимости производимой продукции и повышения прибыли предприятия и/или капитала его владельца (собственника) за счет того, что узкоспециализированным исполнителям работ за однотипные и простые операции оплата меньше, чем за многопрофильный и высококвалифицированный труд.
Ф. Тейлор практически ввел известный цикл управления[7]:
· план (Plan)
· выполнение (Dо)
· проверка (Check)
· действие (Action),
т. е. цикл PDCA. Планирование — это функция инженеров, выполнение — обязанность рабочего, функцию проверки осуществляет инспектор технического контроля, действия — прерогатива администрации, которая сводилась к наказаниям или к поощрениям рабочих.
В области управления качеством система Тейлора представляет собой индивидуальный контроль и отбраковку деталей или единиц продукции, характеристики свойств которых можно контролировать техническими средствами измерений.
Ф. У. Тейлора считают основоположником научной организации труда и управления качеством изделий. Однако, с позиций современных достижений науки о менеджменте и практики, система Тейлора, даже в усовершенствованном виде, имеет существенные недостатки. Происхождение этих недостатков (несоответствий реалиям современной экономической ситуации) в том, что система Тейлора является функционально-ориентированной и, как следствие, внутренне противоречивой.
Приведем некоторые, широко обсуждаемые в научной литературе, критические замечания в адрес системы Тейлора[8].
1. Функционально структуризированное предприятие не стимулирует заинтересованности всех работающих в конечном результате, так как их интересы не выходят за рамки своего подразделения. Руководитель подразделения и рабочие несут ответственность только за выполнение своих непосредственных функций.
2. Сугубо «вертикальная» структура предприятия порождает конфликты между подразделениями и отдельными исполнителями работ.
Например, между конструкторами и производственниками постоянно возникают разногласия, так как каждый отвечает за свой процесс, за свой результат; они непосредственно не ориентированы на общие целевые задачи предприятия и не озабочены удовлетворением потребностей своих потребителей (клиентов). Конфликтность внутри предприятия, организованного по системе Тейлора, являясь постоянно действующим негативным фактором, снижает производительность труда и усложняет, затрудняет производство высококачественной продукции.
3. Разбивка бизнес-процесса по отдельным подразделениям с определенными функциями противоречит логике общего процесса, в котором каждый подпроцесс (операция или иные действия) является элементом системы. Поэтому все входы и выходы подпроцессов взаимообусловлены.
Следовательно, происходит частичное наложение и взаимопереход функций подпроцессов (нет разрыва). Кроме того, реальные рабочие процессы на предприятии обычно функционально взаимосвязаны. Иначе говоря, функции отдельного подразделения или даже работника фактически выходят за рамки строго регламентированных функциональных (трудовых) обязанностей. Однако при тейлоровской системе организации предприятий и труда работников обмен информацией, взаимодействие и т. п. между функциональными структурами чрезмерно усложнены из-за их иерархичности. По этой причине ухудшается, в частности, оперативность принятия многих управленческих решений. Например, есть данные, что время взаимодействия между подразделениями распределяется в среднем так: 20% — на выполнение работы (операции, техпроцесс) и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю работ[9].
4. Строгая регламентация труда, т. е. требование безукоснительного выполнения требований технологического процесса, делает работника безынициативным при выполнении своих функций.
Труд становится нетворческим, неинтересным, вынужденным, почти принудительным. Так как операции рабочего максимально упрощены, то его труд становится трудом автомата, робота, что унижает личность, ущемляет достоинство, и люди часто с неохотой выполняют такую работу. Все это не способствует повышению качества труда и производимой продукции, выполняемой работы или услуги.
5. Система Тейлора не позволяет производить особо высококачественную продукцию, так как при такой организации труда и при таких производственных отношениях между сотрудниками ошибки, несоответствия или устранимый брак не исправляются, даже если это возможно, последующим подразделением или работником цепочки технологического (или производственного) процесса.
Вследствие того, что каждый работник исполняет только предписанные ему функции, выполняет только свою работу, дефекты, отклонения от требований, несоответствия производимого ими продукта накапливаются, суммируются. Поэтому качество продукции или услуги оказывается не таким, каким оно было запланировано, ожидаемо или могло бы быть при другой — не дискретной (функциональной), а непрерывной, сквозной (процессной) — организации предприятия и его бизнес-процессов.
В ГОСТ Р ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» процесс понимается как «совокупность взаимосвязанных ресурсов и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». К ресурсам относят: материалы, энергию, средства обслуживания, оборудование, технологии и методологию организации производства продукции или услуг, персонал и т. п. Таким образом, элементы процесса предстают в виде[10]:
Процедура — установленный способ осуществления деятельности или процесса.
Ресурсы — факторы производства. Различают производственные и потребительские ресурсы. Ресурсы всегда ограничены в количественном отношении, и поэтому главной задачей управления ресурсами является их оптимальное распределение и рациональное использование. Произведенная продукция также является ресурсом — ресурсом для ее потребителя. Ресурсы могут быть воспроизводимые (восполняемые) и невоспроизводимые (невосполняемые).
Материальные ресурсы — предметы и средства труда: сырье, материалы основные и вспомогательные, полуфабрикаты, энергия, оборудования и их оснащения, запасные части машин и оборудований, тара и тарные материалы, незавершенное производство, некоторые отходы производства и др.
Часто то, что поступает на вход одного процесса, представляет собой конечный результат (выход) предыдущего процесса. Процессы, осуществляемые в организации, планируются, контролируются и проводятся с целью добавления ценности и, следовательно, стоимости продукта или услуги.
Организация — группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений работающих.
Организационная структура — принятое распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.
Процессный подход в менеджменте организации — это рассмотрение любой ее деятельности как процесса, в котором используемые ресурсы входа преобразуются в выход (результат деятельности или процесса).
Продукция — результат процесса.
Выпуск — разрешение на переход к следующей стадии процесса.
Несоответствие — невыполнение требования.
Дефект — невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием.
Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.
Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой нежелательной ситуации.