5 Экономические возможности и торговые способности покупателей влияют на уровень конкуренции в отрасли. При изучении покупателей анализируется их: месторасположение; объем и периодичность закупок; чувствительность покупателя к цене; наличие особых требований к товару; финансовые возможности покупателя и уровень его информированности.
Сила конкурирующего воздействия покупателей определяется: уровнем концентрации покупателей и объемом закупок; уровнем стандартизации и дифференциации продукции; долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж в отрасли; степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции или услуг предприятий-потребителей; финансовым состоянием предприятий-потребителей; покупательной способностью населения; степенью информированности покупателя.
При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать 4 элемента: цели на будущее, текущие стратегии, их представление о будущем (об отрасли, о себе), возможности конкурентов.
Анализ конкурентной борьбы в отрасли необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.
Вопрос 51: “ Корпоративные стратегии: понятие, типы, назначение, формы реализации”
Корпоративная стратегия - общий план управления диверсификационной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и походы к управлению отдельными видами деятельности.
В корпоративной стратегии учитывается 4 основных направления:
1) освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации (родственные или не родственные).
2) повышение производительности всех подразделений. Этот элемент направлен на сохранение долгосрочных конкурентных позиций и повышение прибыли всех подразделений.
Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям следующими способами: финансировать повышение эффективности производства; предоставить квалифицированный персонал и ноу- хау; приобрести компанию конкурента и объединить ее с дочерней или уничтожить ее; приобрести новую компанию, дополняющую деятельности ее собственную.
В целом данная стратегия повышения производительности заключается в повышении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных и в отделении не привлекательных или несоответствующих долгосрочным планам.
3) превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли с исходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгодность стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.
Родственная диверсификация – это эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.
4) установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.
Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных, или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых. Типы:
1) стабильности: сосредоточение на существующих видах бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и наказания за монополизацию.
2) роста: увеличение организации за счет проникновения или захвата новых рынков.
- концентрированного – связано с изменением продукции и рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта);
- интегрированного – расширение фирмы путем добавления новых структур (стратегия обратной вертикальной интеграции – усиление контроля над поставщиками, прямая вертикальная интеграция –усиление контроля либо приобретение структур, которые находятся м/у фирмой и конечным потребителем, горизонтальная интеграция – усиление фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов, либо установление над ними контроля);
- дифференцированного – если фирма не может развиваться с данным продуктом на данном рынке в данной отрасли (стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства, горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, конгломеративной диверсификации – фирма производит новые продукты, технологически не связанные с производимым, которые реализуются на новых рынках).
3) сокращения - используется в случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Её разновидностью является следующее:
a. стратегия разворота: используется если организация действует не эффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает кардинальное изменение своей стратегии с целью восстановления утраченных позиций на рынке, отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, от плохо работающих каналов распределения.
b. стратегия отделения: если компания включает несколько видов бизнеса и один из них при этом работает плохо, производится отказ от него, т. е. продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для более перспективных или для начинающих новых видов бизнеса.
c.стратегия сокращения расходов: близка к стратегии разворота, т. к.ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительная особенность данной стратегии состоит в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а т. ж. в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров, закрытием не прибыльных мощностей. Данная стратегия переходит в стратегию отделения, когда начинает продаваться подразделения или в большом объеме основные фонды.
d. стратегия ликвидации: в случае достижения критической точки происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Она является нежелательной, создает неудобства и убытки для акционеров и работников фирмы.
Вопрос 52: “Стратегии роста компании (концентрированный, интегрированный и диверсифицированный рост). Конкретные виды и цели стратегий данного типа
Стратегия роста компании – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
1 стратегия концентрированного роста:
Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт, или начать производство нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок. Конкретные типы стратегий концентрированного роста:
а) стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
б) стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта, т. е. продукт тот же самый, рынок меняется.
в) стратегия развития продукта: предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться уже на освоенном рынке, т. е. тот же рынок, новый продукт.
2) стратегия интегрированного роста. Данные типы стратегий бизнеса связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществить интегрированы рост путем приобретения собственности или расширением изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют следующие виды стратегий интегрированного роста:
а) стратегия обратной вертикальной интеграции: направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение или приобретение компаний, уже осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии позволяет фирме уменьшить зависимость от колебаний цен на сырье и комплектующие, снизить расходы на сырье. Поставки, как центр расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
б) стратегия прямой вертикальной интеграции: выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно над системами распределения и продажи
в) стратегия горизонтальной интеграции: объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель такой стратегии – это усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения отдельных конкурентов или установления над ними контроля.
3. Стратегия диверсификации роста:
Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда фирма больше не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли, т. е. переход фирмы на другую отрасль. Основные виды:
а) стратегия центрированной диверсификации: базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя их тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке используемой технологии, и в других сильных сторонах функционирования фирмы.