Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.
Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.
В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.[5]
Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а) генеральный и частные;
б) гибкие и статические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.
Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
-прогнозируемый баланс;
-план прибылей и убытков;
-прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1)операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2)финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.
В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может:
1) содержать лишь данные:
а) о доходах,
б) о расходах,
в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2)разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3)составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
На рисунке 1 представлен генеральный бюджет и его структура.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.
Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
Бюджет продаж.
План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность отдел продаж.
┌──────────────────────────┐
│ Генеральный │
│ (общий) │
│ бюджет │
└─────────────┬────────────┘
┌───────────────────┴──────────┐
┌─────────────┴────────────┐ ┌─────────────┴────────────┐
│ Оперативный │ │ │
│ (операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет │
│ бюджет │ │ │
└─────────────┬────────────┘ └──┬───────────────────────┘
┌─────────────┴────────────┐ │ ┌──────────────────────────┐
│ Прогнозный │ │ │ │
│отчет о прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс │
│ (план доходов и расходов)│ │ │
└─┬────────────────────────┘ └─┬────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐
││Бюджет продаж │ ││Бюджет инвестиций │
├┤(в натуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │
││выражении) │ ││ │
│└──────────────────────────┘ │└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐
││Производственный бюджет │ ││Бюджет движения денежных │
├┤(в натуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │
││выражении) │ │кэш-флоу) │
│└─┬────────────────────────┘ └──────────────────────────┘
│ │
│ ├─ производственная программа
│ ├─ бюджет использования
│ │ и закупки материалов
│ ├─ бюджет трудовых затрат
│ ├─ бюджет общепроизводственных
│ │ расходов
│ └─ прогноз производственной
│ себестоимости продукции
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет движения ТМЦ │
├┤(запасов материалов │
││и готовой продукции) │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет общих │
├┤и административных │
││(общепроизводственных) │
││расходов │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет коммерческих │
└┤расходов │
└──────────────────────────┘
Рис. 1. Структура генерального бюджета предприятия
Производственный бюджет
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
Бюджет закупки/использования материалов
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет трудовых затрат
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.