Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1)альтернативы постепенного совершенствования;
2)альтернативы обновления;
3)инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.
Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не "зацикливаться" на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации.
3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп).
В случае работы более одной команды специалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельности будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).
Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.
В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:
1)разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2)стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;
3)производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих возможностей их реализации;
4)в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.
Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:
• конкурентный стратегический подход;
• стратегический подход на основе разработки сценариев;
• стратегический подход на основе моделирования;
• стратегический подход на основе мозгового штурма;
• стратегический подход "Рост рынка — конкурентная позиция предприятия";
• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• портфельный стратегический подход.
Конкурентный стратегический подход
Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:
1) что и кому продавать;
2) где и как конкурировать.
Учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.
При ответе на вопрос "что и кому продавать" возможны следующие варианты:
·производство старого товара (услуги);
·производство модифицированного товара (услуги);
·производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
·производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
·продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
·комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
·удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.
Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа.
При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:
· ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
· занятие определенной доли рынка;
· приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
· достижение того или иного конкурентного преимущества;
· выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.
Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.
Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусирования и т.д.
Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.
Стратегический подход на основе разработки сценариев
Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.
Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из нескольких сценариев, учитывающих:
1) возможные потрясения, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);
2) расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов;
3) как базовый сценарий — развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.
Стратегический подход на основе моделирования
Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.
Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания.
Портфельный стратегический подход
Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).
4. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии
После формирования нескольких вариантов стратегии осуществляется анализ эффективности альтернативных вариантов и выбор из них оптимального.
Анализ стратегических альтернатив производится несколькими методами:
· с помощью технико-экономических расчетов;
· с помощью математических моделей;
· с помощью функционально-стоимостного анализа и др.
При выполнении технико-экономических расчетов производятся укрупненные расчеты приведенных затрат и интегрального экономического эффекта.
Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, не всегда проходит только на рациональном уровне, но иногда и иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку. Долгосрочные стратегические решения иногда не поддаются объективному количественному обоснованию, а первоначально обоснованные прогнозы могут не сбыться.
Тем не менее, при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев: