Основы стратегического планирования (стр. 21 из 39)

2) Вторая группа СХЕ – "дойные коровы" сохраняют ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который поддерживается без излишних издержек производства. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки "звездам" и "трудным детям";

3) Третья группа СХЕ – "трудные дети" имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и для дальнейшего увеличения этой доли. Приходится постоянно решать вопросы: оставить такой товар или отказаться.

4) Четвертая группа СХЕ – "собаки" (дословно "усталые старые собаки") имеют на рынке малую роль при сокращающемся или медленном росте. "Собаки" - могут быть даже прибыльными и оставаться в портфеле, пока приносят доход. Но в целом они не способны генерировать финансы, связывают активы и поэтому в дальнейшем подлежат ликвидации.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

1) рост и увеличение доли рынка — превращение "трудных детей" в "звезды" при значительных вложениях за счет "дойных коров";

2) сохранение доли рынка — стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

3) "сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "трудных детей" и "собак";

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для "собак" и "трудных детей", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Например, условный сбалансированный портфель может включать 2-3 "коровы", 1-2 "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее, небольшое число "собак". Несбалансированный портфель в данном случае имел бы 1 "корову", много "собак", несколько "трудных детей" при отсутствии "звезд".

Таблица 14 Общая характеристика позиций СХЕ в матрице БКГ

Тип СХЕ	Стратегия в отношении доли рынка	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовые потоки
Звезда	Удерживать и увеличивать	Высокая	Высокая	Сбалансированные или отрицательные
Дойная корова	Удерживать	Высокая	Низкая	Положительные максимальные
Трудный ребенок	Увеличивать, снимать урожай или уходить	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положительные или отрицательные
Собаки	Снимать урожай или уходить	Низкая или отрицательная	Реинвестирование	Положительные

Достоинства матрицы БКГ:

· оценивает состояние портфеля и положение фирмы через финансовые потоки;

· облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

· облегчает принятие инвестиционных решений (у кого изъять ресурсы и кому отдать и др.).

Однако модель имеет и немало недостатков:

· выделяет всего четыре типа СХЕ (на самом деле их значительно больше. Кроме того, в данной матрице рассматривается доля рынка и не рассматриваются другие факторы, от которых зависит прибыльность предприятия.);

· не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, определенного как "собака", можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций;

· данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

Необходимо помнить, что в матрице БКГ и во всех остальных матрицах, рассмотренных ниже, по одной оси откладывается внешняя переменная, а по другой оси – внутренняя переменная.

4.2 Модель Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси", появившаяся в компании "Дженерал электрик" и получившая название "экран бизнеса". Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками. В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения. Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо:

1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы;

2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл).

Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения

Привлекательность рынка	Конкурентное положение СХЕ
Характеристика рынка
Размер рынка Темпы роста рынка за последние 10 летДинамика цен, чувствительность покупателей к ценамДинамика продажВажность экспорта	Темпы роста СХЕ Доля продаж, принадлежащая фирме Широта продуктового ассортиментаЭффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Острота конкуренции Чувствительность к товарам –заменителямПреимущества лидеров отрасли	Относительная доля рынка Потенциал фирмы
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры Уровень загрузки производственных мощностейОтраслевая рентабельностьСтруктура отраслевых затрат	Степень использования мощностей СХЕ Уровень рентабельностиТехнологическое развитиеСтруктура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовое ограничение	Корпоративная культура Имидж

Матрица Мак-Кинси выглядит следующим образом:

Показатели		Конкурентные преимущества
		Высокие	Средние	Низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Победитель 1Инвестирование и рост	Победитель 2Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)
	Средняя	Победитель 3Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 1Снимать урожай и уходить с рынка
	Низкая	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 2Снимать урожай и уходить с рынка	Проигравший 3Снимать урожай и уходить с рынка

Рис. 11. Матрица Мак-Кинси

Помимо матриц БКГ и Мак-Кинси, существует еще ряд матричных моделей: модель Мак-Кинси 7-S, PIMS, матрица компании "Шелл" и др. Все матричные модели основаны на экономическом и часто интуитивном анализе. Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ PIMS (ПИМС). Показатели деятельности фирм отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка и производственная структура предприятия. Данная матрица составляется с помощью специального программного продукта.

Лекция 7. Функциональные стратегии

Базовая или общая, генеральная стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: