Несмотря на неизбежное и неуклонное расширение сферы применения стратегического управления в России, значительное количество российских предприятий (особенно это касается государственного сектора) в своей практической деятельности использует традиционное тактическое управление.
Однако положительные сдвиги в данном направлении имеются. Характерным явлением на российских предприятиях становится своеобразный "симбиоз" тактического управления и отдельных элементов стратегического управления. Это касается, прежде всего, использования методов стратегического анализа внешней среды с учетом внутреннего потенциала предприятий.
Как бы не эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по – прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
2. Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении
Укрупненно процесс стратегического управления можно представить в виде следующей цепочки:
· стратегическое планирование;
· реализация выбранной стратегии;
· оценка, контроль реализации стратегии и ее корректировка.
Стратегическое управление деловой и хозяйственной деятельностью предприятия, которое определяется одним понятием "стратегический менеджмент", представляет собой неразрывный процесс стратегического планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия.
| Стратегический менеджмент(управление производственно-экономической деятельностью) | = | Стратегическое планирование производственно- экономической деятельности | + | Реализация, контроль исполнения стратегического плана Корректировка стратегии |
Рис. 1. Стратегическое управление и планирование
Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.
Стратегическое планирование является первым, самым "наукоемким" этапом стратегического управления. Это своеобразный "мозговой штурм" собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.
Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:
1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;
2) руководители и ведущие специалисты функциональных служб, руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;
3) руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли.
Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность.
Стратегическое планирование и управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями.
Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.
Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов.
Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.
Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций.
3. Этапы стратегического планирования
С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:
1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только на действующих предприятиях;
2) поиск новой бизнес-идеи;
3) определение миссии предприятия;
4) формулирование стратегических целей и задач предприятия;
5) углубленный анализ и оценка внешней среды;
6) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;
7) разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;
8) выбор единой стратегии;
9) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);
10) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);
11) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.
Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие:
1)форма собственности предприятия;
2)тип предприятия (специализированное или дифференцированное);
3)отраслевая принадлежность предприятия;
4)размеры предприятия;
5)существующая на предприятии система управления.
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.
Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты зависят от отраслевой принадлежности и уровня технической оснащенности фирм. Р. Вебер отмечает, что "фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и "Дженерал моторс" необходим десятилетний план".
4. Поиск новой бизнес-идеи
В любой предпринимательской деятельности формирование стратегии начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.
Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые стратегические идеи.
Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, недостаточность инноваций и другие.
Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.
На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.