Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на предприятие (от 0 до 10 баллов или по системе сильное-умеренное-слабое) и вероятности их реализации (от 1 до 3 баллов или по системе высокая-средняя-низкая).
Таблица 10Матрица позиционирования возможностей
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
Таблица 11Матрица позиционирования угроз
| Вероятность | Угроза разрушения | Критическое состояние | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" |
| Высокая | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1.Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2.Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
3.Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании дела ют ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации.
4.Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
2. Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Таблица 12 Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)
| Факторы среды | Важность для отрасли | Важность для предприятия | Направленность влияния (+ или -) | Степень важностиГр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4 |
| Конкуренты | ||||
| Правительство | ||||
| Налоги | ||||
| Финансы | ||||
| Рынок | ||||
| Профсоюзы | ||||
| Другие факторы |
3. Стратегический стоимостный анализ
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Различия в издержках соперников могут вызваться:
· разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;
· разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;
· разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;
· разницей в транспортных расходах;
· разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
· область снабжения;
· собственно внутренняя деятельность организации;
· каналы распределения,
Лекция 6. Стратегии предприятия, их классификация
Итогом рассмотрения совокупности стратегических целей и результатов проведенного анализа внешней и внутренней среды является выработка вариантов альтернативных стратегий.
Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического менеджмента. Практически у каждого теоретика стратегического менеджмента выработана своя формулировка стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разделить на две группы:
· конструктивные (пытающиеся определить основные, сущностные характеристики);
· дескриптивные (описывающие данное явление).
Пионер стратегического планирования А. Чандлер дал следующее классическое определение стратегии – "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Иными словами, А. Чандлер сформулировал известную, так называемую понятийную триаду стратегии:
1) наличие долгосрочных целей. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние или внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры. Нет ничего более деструктивного, чем постоянное изменение целей развития и колебания руководства;
2) стабильность долгосрочных целей не предполагает такой же устойчивости в курсах действий. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ, которые чаще всего ориентированы на более короткие сроки. Невозможно сразу в программе действий учесть все нюансы будущего поведения и реакции предприятия на внешние и внутренние факторы. Корректировка программ позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических целей;
3) ресурсное обеспечение – это третий элемент стратегии.
Классическое определение стратегии Чандлера относится к конструктивным понятиям. Другой теоретик стратегического менеджмента – И. Ансофф- дал дискиптивно-конструктивное определение. И. Ансофф считает, что стратегия – это набор правил для принятия стратегических решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:
"1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2.Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3.Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.
4.Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами" [2, стр. 68].
А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: "Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей" [3, с. 68].
У отечественного экономиста профессора Э.А. Уткина определение стратегии звучит так: "Стратегия фирмы – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей".
Бытует мнение, что "прописать стратегию" - это лучший способ ее провалить. Именно поэтому в 1994 году известный канадский специалист Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традиционное представление о стратегии как о процессе планирования. Он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования неприемлемы в нынешних условиях быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий.