На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.
Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.
Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел в системе и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, расширяется взаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняются конфликтные ситуации.
С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовать аппарат, когда необходимо внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает ответственность.
Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.
Необходимо помнить также, что среди подчиненных есть люди, которые со временем сами станут руководителями. Следует считаться с тем, что в большом коллективе могут быть люди и умеющие управлять, и умнее и образованнее руководителя. В наш век узкой специализации и непрерывного нарастания информационных потоков руководитель не может по всем параметрам превосходить подчиненных, делегирование полномочий не уменьшает, а скорее увеличивает и укрепляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.
2.5 Организация труда менеджера
Предприимчивость менеджера в значительной степени зависит от уровня организации его труда. Поэтому большое значение имеет научная организация труда менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.
Общеизвестен образ нашего хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален не проработанными бумагами, а голова - нерешенными вопросами. У него нет установленного распорядка дня.
За последние годы ситуация несколько изменилась, но не следует полагать, что проблема организации труда руководителя уже решена. Еще часто встречаются руководители, которые занимаются мелочной опекой своих подчиненных, решения принимают только сами.
Материалами специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени и напряженное состояние руководителя являются следствием неправильной организации труда. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поиск информации и т. п. на это затрачивается до 25% рабочего времени руководителя и часто приводит к перегрузкам.
Совершенствование организации труда руководитель должен начинать с поиска обоснованного соотношения между различными категориями управленческого персонала, уточнения функций и компетенции каждого работника. Каждый работник должен нести персональную ответственность за свой участок работы, не вмешиваясь в компетенцию других. Нередки случаи, когда специалисты выполняют функции вспомогательного персонала, а руководители не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочения соотношения в структуре кадров. Важным моментом в организации труда руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя и заместителей.
Часто руководители начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны, где достаточно подписи заместителей или же людей рангом еще ниже. Тем более что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов.
Руководитель на уровне директора, генерального директора должен взять за правило подписывать только те документы, которые имеют особую важность и составлены при его непосредственном участии или под личным контролем.
Организация труда руководителя должна основываться на рекомендациях науки, игнорирование которых приводит к вторжению работников в компетенцию друг друга, дублированию функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности, или же существуют устаревшие по каждой должности инструкции. А во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска.
Совещания - это форма обсуждения сложных вопросов и подготовки сложных решений коллегиальным путем. Они разумеется, необходимы. Но перед проведением совещания необходимо тщательно продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных руководителей и подразделений. Повестка дня и время проведения должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.
Время следует выбирать к концу рабочего дня и .не чаще двух раз в неделю. По результатам необходимо принимать конкретные решения. Обстановка должна быть непринужденной, каждый должен иметь возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники должны убедиться в правильности задач и принимаемых решений.
3. Улучшение организации труда менеджеров на предприятии
3.1 Планирование рабочего дня и недели менеджера
Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10-14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробиться, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.
Например, обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к решению вопросов приступают по мере возникновения потребности, вопросы решают энергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количество времени тратится на мелкие вопросы, а главные, поскольку они не предусмотрены планом, остаются не решенными.
Можно также соотносить затраты рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах, на курсах).
Каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 минут. Растет физическое и нервное напряжение руководителя и снижается качество принимаемых решений. Как отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе вызывает необходимость терять от 15 до 30 минут на переключение внимания.
Если руководитель в течение рабочего дня вынужден решать множество текущих вопросов, от этого страдают важные и трудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается много лиц, не имеющих к ним никакого отношений. Из-за не подготовленности они длятся долго.
3.2 Улучшение информационного обеспечения руководителей и специалистов
Важное место в работе руководителя занимает информация. Полная и достоверная информация о рынке, других предприятиях, отрасли в целом - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле благоденствует бюрократия.
Все это является порождением множества причин. Нет полной самостоятельности предприятий, нечетко определены компетенция, права, обязанности и ответственность отдельных подразделений и их руководителей. Это дает возможность должностным лицам перекладывать на других ответственность за выполнение тех или иных функций. Многие руководители подменяют деловитость показухой, прикрывают свою бездеятельность и бездарность оправдательными документами. Между партнерами сплошное недоверие, что требует формальной подстраховки через бюрократическую переписку. Особенно большой вред наносит недисциплинированность и пренебрежение обязательствами. Это вынуждает по одному и тому же вопросу принимать по нескольку решений тратить время на лишние переговоры.