Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].
Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].
Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].
Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:
- специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
- организационная культура;
- стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].
В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации
Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.
1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:
- разработать структуру целей организации;
- составить персональную оценку ведущих менеджеров;
- сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].
На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.
На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.
На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.
В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].
Охотский Е.В. разделилкритерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:
- повышение производительности труда;
- улучшение психологического климата;
- улучшение качества продукции и услуг;
- увеличение дивидендов на каждую акцию;
- увеличение доли рынка;
- освоение выпуска новых видов продукции.
К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:
- увеличение полученной прибыли
- снижение процентной ставки
- стабильность положения конкурентов на рынке
- относительное снижение стоимости сырья
- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].
Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:
- характеристику персонала и кадровой ситуации;
- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;
- особенности корпоративной культуры [8. С.211].
Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И.,существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.
Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:
- система ценностей;
- уровень кадровых технологий;
- место управления персоналом в общей системе управления организацией;
- жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].
Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации
| Критерии оценки | На что они влияют | |
| 1 | 2 | |
| Четкость кадровой стратегии и поставленных целейНепротиворечивость целей и путей их достиженияСтепень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики | Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии | |
| Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службыУдобство использования в практике управления персоналомСоответствие трудовому кодексу РФ | Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы | |
| Трудовые показатели работниковУспех компанииСоответствие трудовому законодательствуУдовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами | Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации | |
| Уровень сотрудничества между персоналом и руководствомИмидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентовПриверженность работников своей организации | Оценка основных элементов организационной культуры | |
| Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольствСостояние трудовой и исполнительской дисциплиныУспех компанииТрудовые показатели | Оценка качества работы по управлению персоналом | |
Источник:Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М, М.1998. – 230с.