Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления. Конкурентоспособные преимущества организации.
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что обязано быть ей присуще, чтоб она могла управляться со своими задачками? Ответ на этот вопрос совсем очевиден: организация обязана создавать продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен покупателю так, что он готов отдать за него средства, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный либо схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт владеет этими двумя качествами, то молвят, что продукт имеет конкурентоспособные достоинства. Следовательно, организация удачно существовать и развиваться может лишь в том случае, если её продукт владеет конкурентоспособными преимуществами. Создавать же конкурентоспособные достоинства призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса сотворения и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.
Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.
Второй субъект - это клиент, который может этот продукт приобрести, а может и не приобрести.
Третий субъект - это конкуренты, которые готовы реализовать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.
Основным в этом рыночном треугольнике является клиент. Поэтому и конкурентоспособные достоинства продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт приобрести. Конкурентоспособные достоинства отнюдь не непременно появляются из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентоспособный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя либо конкурентных преимуществ.
Что же создает конкурентоспособные достоинства? Считается, что для этого есть две способности. Во-первых, конкурентоспособные достоинства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая черта. Совсем частенько клиент приобретает продукт лишь потому, что он дешевле остальных продуктов, владеющих аналогичными потребительскими качествами. Время от времени продукт покупается лишь потому, что он совсем дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт владеет различительными чертами, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совершенно не непременно связана с потребительскими свойствами продукта (надежность, простота использования, отличные функциональные свойства и т.П.). Она может достигаться за счет таковых черт, которые не имеют никакого дела к его потребительским свойствам, к примеру за счет марки.
Во-вторых, не считая того, что компания создает конкурентоспособные достоинства в продукте, она может пробовать сделать своему продукту конкурентоспособное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя либо же, говоря по другому, за счет монополизации части рынка. В принципе таковая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней клиент лишен способности выбора. Но в настоящей практике многим организациям удается не лишь сделать для собственного продукта такое конкурентоспособное преимущество, но и удерживать его довольно долго.
2. Практическая работа
2.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «Торговая галерея» (торговый комплекс «Звездный»)
ООО «Торговая галерея» владеет на праве собственности зданием площадью 1100 кв.м, расположенным по адресу: Псков, ул. Труда, 47, в котором располагается торговый комплекс «Звездный».
Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательными актами Российской Федерации, Уставом.
Общество представляет собой коммерческую организацию. Целью деятельности Общества является получение прибыли.
Предметом деятельности Общества является риэлторская деятельность, оценка недвижимости, коммерческо-посредническая деятельность.
Основная задача предприятия – получение прибыли за счет сдачи здания в аренду.
Согласно Уставу высшим органом управления ООО «Торговая галерея» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор.
2.2 Диагностика внешней среды предприятия
Внешняя среда имеет свойства подвижности, сложности, неопределенности. Именно из внешней среды фирма получает ресурсы, поэтому необходим ее постоянный мониторинг. Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды, микросреды (клиентов, поставщиков, конкурентов). В анализе макросреды рассматриваются макроэкономические, политические, экологические, географические, климатические, социальные и др. факторы. В анализе клиентов определяются потенциальные потребители услуг. Анализ конкурентов предполагает выявление действующих, а также потенциальных конкурентов. Далее выявляется степень влияния данных факторов на организацию, сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.
Таблица 1
Анализ макросреды
| Фактор | Тенденция развития фактора | Характер влияния | Возможная реакция фирмы | |
| Социально-демографический | Негативная | усиливается | снижение арендной платы | |
| Тенденция развития рынка труда | Негативная | усиливается | уменьшение числа рабочих мест | |
| Географический и климатический | Позитивная | постоянный | покупательская способность носит сезонный характер | |
| Инвестиционная привлекательность рынка | Негативная | ослабевает | поиск новых инвесторов | |
| Угрозы | возможности | |||
| -снижение покупательской способности населения-отсутствие инвесторов-несвоевременное поступление арендных платежей | -привлечение арендаторов, наиболее привлекательных для покупателей-грамотное позиционирование объекта | |||
Таблица 2
Анализ микросреды (клиенты)
| Клиент | значимость | степень влияния | |
| Семьи | семейные покупки | высокая | |
| Предприниматели | арендуют площади | высокая | |
| Угрозы | возможности | ||
| -невыполнение арендаторами своих обязанностей в срок -низкие доходы населения | -поиск новых арендаторов-расширение ассортимента представленных в комплексе товаров | ||
Таблица 3
Анализ микросреды (конкуренты)
| Конкуренты | чем опасны | |
| «Империал», «ПИК60» | высокий уровень обслуживания, большой состав арендаторов | |
| «Максимус» | большой состав арендаторов, большой ассортимент | |
| «Караван» | продуктовый магазин привлекает большое кол-во покупателей, находится на Запсковье | |
| Угрозы | возможности | |
| -появление конкурентов в городе-предпочтение потребителями конкурентов | -расширение состава арендаторов-комплекс может занять отдельный сегмент на рынке (торговый центр районного значения) | |
2.3 Анализ сильных и слабых сторон организации
Анализ сильных и слабых сторон организации можно осуществить с помощью SWOT-матрицы. Его цель – обобщить результаты анализа внешней и внутренней среды, проявить сильные и слабые стороны организации.
Таблица 4
SWOT-матрица S - силы. W – слабости. О – возможности. Т – угрозы.
| О-привлечение выгодных арендаторов -отсутствие конкурентов. -возможность получения кредитов. | Т-угроза появления новых конкурентов.-угроза изменения потребностей и вкуса покупателей.-угроза не возврата кредитов банкам. | |
| S -привлечение подрядчиков, имеющих опыт реконструкции подобных торговых комплексов. -гарантия доходов от поступления арендных платежей -опытное управление | -заполнение ТЦ арендаторами, привлекательными для потребителей-получение кредита -формирование и поддержание концепции ТЦ | -развитие маркетинга и отслеживание конкурентов-расширение сервисных услуг (например, установка платежного терминала, банкомата). |
| W-наличие ненадежных и слабых арендаторов -отсутствие крупных денежных средств-возможность превышения фактических расходов над запланированными | -позиционирование ТЦ как единичного проекта на Запсковье, что значительно снижает конкурентные риски | -учет мнения посетителей ТЦ в отношении появления новых арендаторов |
2.4 Оценка и выбор стратегических альтернатив
Учитывая сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, следует предпринять следующие действия:
-заполнение ТЦ арендаторами, привлекательными для потребителей;
-получение кредита;
-формирование и поддержание концепции ТЦ;
-развитие маркетинга и отслеживание существующих и появления новых конкурентов;
-расширение сервисных услуг (например, установка платежного терминала, банкомата);