Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких конфигураций, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать отличные результаты, делая упор на скопленный опыт. Но при таком подходе совсем принципиально чутко смотреть за возможными нежелательными переменами в наружной среде. Стратегические конфигурации, если они верно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.
Выработка стратегии дозволяет организации найти направление и метод её движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтоб организация могла воплотить свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана верно и были сделаны нужные условия для её выполнения, то дальше на стадии её реализации не обязано возникать серьезных проблем и заморочек. Может быть, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны либо же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в совсем изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит очень серьезная задачка воплощения контроля за тем, как удачно движется организация к своим целям, а также определения того, сможет ли она их достичь, и если нет, то что она обязана изменить в собственном поведении.
Стратегический контроль не ориентирован на выяснение того, верно либо неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задачка и описывает то, как строится система стратегического контроля.
Для того чтоб система стратегического контроля была эффективной, она обязана удовлетворять целому ряду требований. Более существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация обязана поступать своевременно, чтоб можно |было принять нужные решения по корректировке стратегии; информация обязана содержать правильные данные, правильно отражающие состояние контролируемых действий; на информации обязано быть указано чёткое время её получения и чёткое время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие состояние наружной среды, характеристики, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор характеристик для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка удачливости выполнения стратегии. При выборе характеристик для стратегического контроля управление обязано расставить их ценности, для того чтоб суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни характеристики молвят о том, что есть трудности при реализации выбранной стратегии, а остальные молвят, что все идет непревзойденно. Не считая того, при установлении характеристик стратегического контроля управление обязано установить субординацию временных предпочтений. Субординация обязана отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и коротко-срочному взорам на эффективность.
Также при установлении характеристик стратегического контроля принципиально отразить в структуре этих характеристик структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на базе баланса интересов разных групп влияния. Таковой же подход нужно реализовывать и при установлении характеристик стратегического контроля.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния характеристик контроля. Это совсем тяжелая задачка, так как во многих вариантах Измерить их не так уж просто. К примеру, серьезные трудности появляются при измерении интегрального, синергического эффекта. Частенько бывает так, что итог отдельных видов деятельности можно измерить достаточно просто, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
Существует четыре вероятных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на базе рыночных характеристик функционирования организации. Тут могут измеряться цены на продукты компании, цены на акции компании и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих характеристик. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода разных подразделенийорганизации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации инсталлируются цели, и после этого оценивается то, как они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода конкретно описывается то, как нужно работать, какие делать деяния и т.П. То есть инсталлируются подробные процедуры и правила поведения и деяния. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, как правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Третий элемент системы контроля — сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.
Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует хотимому, традиционно принимается решение о том, что ничего поменять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше хотимого, можно увеличить хотимое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его хотимого состояния, нужно выявить причину этого отличия и, если нужно, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств заслуги целей, так и самих целей.
Проводится пересмотр характеристик контроля. Для этого уясняется то, как выбранные характеристики контроля и определенное для них хотимое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если находится противоречие, то происходит корректировка характеристик. Если же характеристики контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого управление сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится работать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они обязаны быть скорректированы. Но если среда дозволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли конфигурации в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной или же стратегия уже не сумеет привести компанию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то предпосылки неудовлетворительной работы организации нужно находить в её структуре либо в системе информационного обеспечения, или же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации нужно находить на уровне отдельных операций и действий. В этом случае корректировка обязана коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть ориентирована на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, улучшение организации труда и внутриорганизационных отношений и т.П.
Проведение стратегического контроля имеет совсем огромное значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу вероятных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.