Руководство и лидерство на предприятии. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО "Икар" (стр. 8 из 11)
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.
Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:
(3)где О - оклад работника;
МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;
К1 - коэффициент тарифной сетки;
К2 - коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;
К3 - коэффициент, учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.
В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.
Работа с резервом предполагает следующие действия:
-анализ потребности в резерве;
-формирование и составление списка резерва;
-подготовку кандидата.
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.
3.2 Правовое обоснование
Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами:
- кодекс законов о труде РФ;
- постановления Правительства РФ;
- акты Минтруда РФ;
- гражданский кодекс РФ;
- указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».
Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.
В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.
3.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом
Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;
- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.
Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.
Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.
Таблица 18 – Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом
| № п/п | Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом) | Экономические результаты | Показатели | ||||
| А | 1 | 2 | |||||
| 1 | Подсистема планирования и маркетинга персонала | - обеспечение полной реализации потенциала работников организации;- обеспечение соответствия содержания труда квалификации работников;- обеспечение стабильности персонала;- формирование имиджа организации | Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии;сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего; увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости | ||||
| 2 | Подсистема найма и учета персонала | - обеспечение использования персонала в соответствии со способностями; - обеспечение приема персонала | Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью режимом работы; снижение текучести кадров | ||||
| 3 | Подсистема условий труда | - обеспечение техники безопасности и санитарно-гигиенических требований;- обогащение содержания труда;- сокращение загрязнения окружающей среды | Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда; снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную; сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников | ||||
| 4 | Подсистема трудовых отношений | - обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений между сотрудниками;- обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений | Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов,числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами взаимоотношений. Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством | ||||
| 5 | Подсистема развития персонала | - повышение содержательности труда;- реализация и развитие способностей работников;- повышение конкурентоспособности персонала | Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию и снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития | ||||
| 6 | Подсистема мотивации поведения персонала | Обеспечение возможностей личного развития работников | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда | ||||
| 7 | Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом | Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства | Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников | ||||
| 7 | Подсистема социального развития | - повышение удовлетворенных потребностей персонала;- формирование благоприятного социально-психологического климата;- создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни | Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни; сокращение числа случаев задержания органами милиции работников предприятия | ||||
| 8 | Подсистема развития оргструктур управления | - обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды;- обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением; - обеспечение прав и обязанностей работников | Разработаны должностные инструкции и положения для работников. Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды | ||||
Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.