Важным этапом организации риск-менеджмента являются контроль над выполнением намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения.
Организация риск-менеджмента предполагает определение органа управления риском на данном хозяйственном субъекте. Органом управления риском может быть финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления: сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала и т.п. Эти секторы или отделы являются структурными подразделениями финансовой службы хозяйствующего субъекта.
Отдел рисковых вложений капитала в соответствии с уставом хозяйствующего субъекта может осуществлять следующие функции:
1) проведение венчурных или портфельных инвестиций, т.е. рисковых вложений капитала в соответствии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта;
2) разработка программы рисковой инвестиционной деятельности;
3) сбор, обработка, анализ и хранение информации об окружающей обстановке;
4) определение степени и стоимости рисков, стратегии и приемов управления риском;
5) разработка программы рисковых решений и организация ее выполнения, включая контроль и анализ результатов;
6) осуществление страховой деятельности, заключение договоров страхования и перестрахования, проведение страховых и перестраховых операций, расчетов по страхованию4
7) выполнение функции аварийного комиссара, выдача гарантии по поручительству российских и иностранных страховых компаний, возмещение убытков за их счет, поручение другим лицам исполнение аналогичных функций за рубежом;
8) ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала.[1, стр.467 – 468]
Стратегия представляет собой искусство планирования, руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.
Стратегия риск-менеджмента – это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Стратегия риск-менеджмента включает правила, на основе которых принимаются решения и способы выбора варианта решения. Правила – это основополагающие принципы действия.
В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:
1. Максимум выигрыша.
2. Оптимальная вероятность результата.
3. Оптимальная колеблемость результата.
4. Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.
Сущность правила максимума выигрыша заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата при минимальном или приемлемом для инвестора риске.
Сущность второго правила состоит в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность результата является приемлемой для инвестора, т.е. удовлетворяет финансового менеджера. На практике применение правила оптимальной вероятности результата обычно сочетается с правилом оптимальной колеблемости результата. Колеблемость показателей выражается их дисперсией, средним квадратичным отклонением и коэффициентом вариации. Сущность правила оптимальной колеблемости результата заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшую величину дисперсии, среднего квадратичного отклонения, вариации.
Сущность правила оптимального сочетания выигрыша и величины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска и принимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска.
Создание собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи важным является:
1) полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;
2) выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).
В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая ассиметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с вступлением России в ВТО. Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразится на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.
Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между ними. Это связано с тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, в частности, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой усиление налоговой ассиметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.
Формы и методы организации риск-менеджмента на конкретном российском предприятии в значительной степени зависят от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования оставляет желать лучшего. Так, по состоянию на 2000 год число страховых организаций составляло 1166 с уставным капиталом в 16041,6 млн. руб., что в расчете на одну российскую страховую организацию составляло около 13,8 млн. рублей. Объем страховых взносов составил в 2000 году 170,1 млрд. руб. (в том числе страхованию населения – 132,2 млрд. руб.) на 90,9 млн. договоров страхования (в том числе добровольного страхования – 88,8 млн. договоров), что в расчете на один страховой договор составляет менее двух тысяч рублей (1871,3 руб.). Доля же имущественного страхования в структуре страховых взносов и выплат по видам страхования составила соответственно 21,8% и 4,3%, в том числе страхования финансовых рисков составило лишь 0,4% и 0,3%. Кроме того, доля страховых взносов, переданных на перестрахование, в 2000 году составила порядка 15,0% [13, стр.4]. Все это наглядно свидетельствует о наличии в России существенной ограниченности рынка страховых услуг из-за ограниченности размеров страхового фонда страховых организаций. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и "страхуемыми" рисками.
Принципиальным для крупных и малых предприятий является выбор самой формы организации риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала), которое в зависимости от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может использовать более эффективную форму организации риск-менеджмента (с позиции удельных затрат на 1 рубль снижения степени того или иного риска) – услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.
Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит от степени важности для конкретного предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным, операционным), при этом сохраняя определенные позиции на отдельных товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, не ликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, "Управление транспортными рисками", "Управление ценовыми рисками" и т.д.).