К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.).
Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:
а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.
Метод организационного моделированияпредставляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:
- идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;
- производственная структура организации;
- организационная структура организации;
- персонал организации;
- потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;
- финансы;
- информационное обеспечение управления;
- взаимодействие структур организации;
- эффективность проекта.
Выделяют следующие этапы организационного проектирования:
1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;
2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);
3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);
4) разработка организационной структуры организации;
5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;
6) разработка норм и нормативов;
7) подбор персонала и комплектование штата организации;
8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.);
9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;
10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Процесс организационного проектирования содержит следующие элементы.
Разделение труда и специализация:
- горизонтальная;
- вертикальная.
Департаментизация и кооперация:
- линейная департаментизация;
- функциональная департаментизация;
- департаментизация по продукту;
- департаментизация по потребителю;
- департаментизация по рынку;
- матричная департаментизация.
Связи в организации и координация:
- вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях);
- горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации);
- линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными);
- функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации);
- косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» или «кто»);
- формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или; принятыми в организации целями, политикой и процедурами);
- неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации).
Масштаб управляемости и контроля:
- узкий масштаб управляемости;
- широкий масштаб управляемости.
Иерархия в организации и ее звенность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти или звенность).
Распределение прав и ответственности (применяются две системы):
- первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»;
- вторая система - система двойного или множественного подчинения («матрешка»).
Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
- капиталоемкость принимаемых решений;
- единообразие политики (например, в отношении с потребителями);
- размер организации;
- организационная культура;
- философия управления;
- стремление частей к самостоятельности;
- наличие соответствующих кадров;
- развитие техники контроля;
- степень разделения труда;
- тип предпринимательства;
- изменения внешней среды.
Дифференциация и интеграция. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс (Lawrence Н.) и Лорш (LorschJ.) предложили использовать четыре параметра:
- определенность в целях или задачах;
- структуру (формальная или гибкая);
- уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые связи и кооперация);
- временные границы обратной связи.
Выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления: