Выбор направления стратегического развития предприятия (стр. 4 из 6)
2.1.2 SWOT-анализ
SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Это может быть представлено визуально в виде таблицы:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
| Внутренняя среда | Strengths (сильные стороны) | Weaknesses (слабые стороны) |
| Внешняя среда | Opportunities (возможности) | Threats (угрозы) |
Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны организации, рыночные угрозы и возможности
| Сильные стороны компании | Возможности компании во внешней среде |
| · 14 лет на рынке;· · Высокое качество изготавливаемого продукта;· · Высокая степень соблюдения договорных обязательств;· · Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, благотворительная деятельность); | · Увеличение рентабельности; Получение ценовых конкурентных преимуществ;· Расширение производственной линии;· Выход на новые рынки (например на рынки стран СНГ). |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для компании |
| · Компании не удается проникнуть на рынки стран СГН;· Небольшой офис;· Недостаточно высокая прибыль. | · Появление новых конкурентов;· Увеличение цены на материалы;· Снижение репутации; |
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, можно составить матрицу SWOT для ООО «Стандарт» (Таблица2.3 - Матрица SWOT-анализа).
С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.
2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.
Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа
| Возможности1. Расширение производственной линии.2. Выход на рынки стран СНГ. | УгрозыПоявление новых конкурентов | |
| Сильные стороны1. Высокое качество изготавливаемой продукции. | SO- гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. | ST- гибкаяценовая политика, активная роль маркетинга, репутация. |
| Слабые стороны1. Небольшой офис.2. Недостаточно высокая прибыль. | WO- расширение производственной линии, вертикальная интеграция, выход на новые рынки. | WT-закупка нового оборудования, помещений. |
В SWOT-анализе необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 2.4 - Матрица возможностей ООО «Стандарт»
| Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность | |
| Сильное влияние | Выход на новые рынки | Увеличение рентабельности | Расширение производственной линии |
| Умеренное влияние | Контроль над затратами | ||
| Слабое влияние |
Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Таблица 2.5 - Матрица угроз
| Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность |
| Сильное влияние | Появление новых конкурентов | Банкротство |
| Умеренное влияние | Снижение репутации | |
| Слабое влияние | Увеличение цены на материалы |
Таким образом, используя анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что ООО «Стандарт» необходимо пересмотреть роль маркетинга, а именно, сформировать отдел маркетинга, который будет заниматься рекламной кампанией, разрабатывать систему мотивирования сотрудников, а также реализовывать маркетинговую концепцию предприятия: участие в выставках, директ-маркетинг и др. Также предприятию необходимо пересмотреть свою ценовую политику и сделать ее максимально гибкой, пересмотреть ассортимент и пытаться минимизировать издержки.
2.1.3 БКГ матрица
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Для наглядности и удобства проведения вычислительных операций я составил таблицу, основываясь на предварительно собранных данных деятельности предприятий.
Таблица 2.6 - Экономические показатели ООО «Стандарт»
| № | Наименование продукции | Объем, (тыс. грн) | Емкость рынка, 2009 | Реализовано конкурентом в 2009 | Доля рынка | ||
| 2008 | 2009 | «Стандарт» | «Астарта-Киев» | ||||
| 1 | Фарш | 1700 | 950 | 3000 | 1510 | 31,7 | 50,3 |
| 2 | Битки | 700 | 800 | 2300 | 1200 | 34,8 | 52,2 |
| 3 | Гуляш | 500 | 300 | 900 | 200 | 33,3 | 22,2 |
| 4 | Стейки | 120 | 150 | 500 | 300 | 30,0 | 60,0 |
| 5 | Мука | 300 | 350 | 970 | 270 | 36,1 | 27,8 |
| 6 | Шницель | 100 | 100 | 290 | 80 | 34,5 | 27,6 |
| Сумма | 2650 | ||||||
Для составления матрицы нахожу необходимые значения.
Таблица 2.7 – Индексы для построения Матрицы БКГ ООО «Стандарт»
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Среднее | ||
| І трр | 0,56 | 1,14 | 0,60 | 1,25 | 1,17 | 1,00 | 0,95 | |
| І одр | 1,59 | 1,50 | 0,67 | 2,00 | 0,77 | 0,80 | 1,22 | |
| ДП | 35,85 | 30,19 | 11,32 | 5,66 | 13,21 | 3,77 | ||
Где:
Iтрр- индекс темпов роста;
Iодр- индекс относительной доли рынка;
ДП- доля продукта в общей реализации.
Составляем матрицу БКГ (рис. 2.1):
Рисунок 2.1 - Матрица БКГ ООО «Стандарт».
Анализируя состояние рынка организации можно сказать, что в общем состояние хорошее, т.к. предприятие имеет товар (Фарш №1) устоявшийся на рынке, продажи которого не требуют дополнительных затрат на мероприятия по продвижению. Также имеются продукты (Битки №2 и Стейки №4), которые пользуются большим спросом, и их рынок растем с большими темпами, стимулирование продаж которого ООО «Стандарт» может себе позволить за счет устоявшегося товара. Немаловажным является и то, что ассортиментная политика не статична, предприятие разрабатывает новую продукцию, которую предстаит испытать рынку, например товар №5 (Мука) дает уже довольно весомый положительны эффект (350 тыс. грн/год). Что касается аутсайдеров - на данный момент остро поднят вопрос об избавлении от стейков, т.к. объемы продаж относительно 2008 года снизились почти в 2 раза.
Теперь о состоянии товаров по квадрантам:
- товары №2 и №4 относятся к так называемым «Звездам», для них характерно: высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
- товар №1 относится к квадранту «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».
- товар №3- «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
- товары №5 и №6 в секторе под названием «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками.
2.1.4 Балльный метод оценки конкурентоспособности потенциала предприятия
Для оценки конкурентоспособности потенциала ООО «Стандарт» мне понадобятся такие технико-экономические показатели, предварительно собранные по наиболее влиятельным конкурентам (показатели взяты за 2009 год).