Выбор направления стратегического развития предприятия (стр. 3 из 6)

Сценарий №1 технология: Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические факторы не будут иметь большого влияния на отрасль.

Сценарий №2 технология: Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также технологические новинки предоставляют более новое оборудование и высококачественное сырьё.

1.3.2 Конкурентные силы М. Портера

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

Поставщиками ООО «Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), „CLWAlimentosLtda.” , RuaSaoCarlos, S/N- VilaSaoCarlos, Camaqua-RS-Brasil-CEP, ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина».

Основными клиентами ООО «Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ «Геркулес», ЧП Волков – ТМ «Левада», ООО ДК «Европа» - ТМ «Три медведя».

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО «Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками сырья и оборудования, и с клиентами-производителями.

Конкуренты - соперники предприятияв борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Таблица 1.3 – Конкуренты ООО «Стандарт»

Наименование организации	Уставной капитал	Производственные мощности	Доля рынка
ООО «Астарта-Киев»	25000тыс. гривен	280-300 т текстурата в месяц	0,44
Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид)	12000тыс. гривен	90-100 т текстурата в месяц	0,15
Опт-Сервис, ЧП	10000тыс. гривен	50-60 т текстурата в месяц	0,09

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

Используя модель М.Портера попробую определить положение ООО «Стандарт» на рынке.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Модель Портера пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Рисунок 1.1 - Модель Портера пяти конкурентных сил

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли.

Оценивая конкурентоспособность в балльной системе от 0 до 6:0 баллов - предприятие вообще не ощущает давления и, более того, вполне может надавить само;

1 балл - минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла - давление есть, но серьезных угроз тоже пока что нет;

3 балла - конкурентная борьба, “прогнуть” не может никто;

4 балла - конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов - предприятие теряет позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов - предприятие полностью зажато конкурентами, но может еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Оценка конкурентоспособности как первой силы – 4 балл, т.к. есть конкурент, занимающий большую часть рынка.

Вторую рыночную силу оцениваем в 2 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием довольно специфичен, и вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Оценить третью силу можно в 2 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление, но небольших компаний-конкурентов.

Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов.

Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. товар ООО «Стандарт» отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не привлекать покупателей, стимулируя их к покупке.

1.3.3 Привлекательность отрасли по Харрисону

Основываясь на предварительно представленных данных экспертами, я проведу оценку привлекательности отрасли в которой функционирует ООО «Стандарт» с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.

Таблица 1.4 - Оценка привлекательности отрасли по Харрисону

Показатель	Удельный вес	Рейтинг	Оценка
1. Влияние поставщиков	0,1	4	0,4
2. Влияние потребителей	0,1	4	0,4
3. Влияние товаров-заменителей	0,05	2	0,1
4. Уровень конкуренции	0,07	3	0,21
5. Уровень и тип регулирования со стороны государства	0,17	2	0,34
6. Влияние социально активных групп населения	0,03	2	0,06
7. Отношение общества к отрасли	0,04	2	0,08
8. Скорость технологических нововведений	0,12	5	0,6
9. Отношение финансовых организаций к отрасли	0,08	2	0,16
10. Темпы роста	0,04	4	0,16
11. Прибыльность	0,2	4	0,8
Всего:	1	3,31

Проведя оценку показателей, можно сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно:

· Создать на предприятии отдел маркетинга (отдел логистики);

· Разработать эффективную маркетинговую политику по продвижению товара;

· Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с ООО «Стандарт».

2. Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия

2.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности

2.1.1Структура внутренней среды предприятия

Таблица 2.1 – Структура внутренней среды ООО «Стандарт»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	- во главе предприятия стоит молодой квалифицированный персонал;- предприятие существует уже 14 лет – в коллективе налажен «трудовой климат»;- работники предприятия социально защищены;- хорошая репутация компании на рынке.	- отсутствует развитие предприятия; - к работе не привлекаются новые квалифицированные специалисты.
2. Производство	- высокое качество выпускаемой продукции;- низкая себестоимость выпускаемой продукции;- производство вынесено в пригородную зону, что не мешает жителям;- наличие современного, высококачественного, мощного оборудования.	-недостаточное использование производственных мощностей;- отсутствие возможности реализации продукции большими объемами.
3. Финансы	- финансовая устойчивость предприятия.-относительно высокая степень автономии.	- недостаток финансирования;- низкая скорость оборота капитала;- низкая прибыльность предприятия.
4. Инновации	- наличие передовых технологий.- разработка новых товарных единиц.	- низкие сроки окупаемости средств вложенных в разработку новинок.
5. Маркетинг	-известность торговой марки;- на предприятии развита система материальной и нематериальной мотивации.	- отсутствие отдела маркетинга на предприятии;- нет возможности проводить обширные маркетинговые исследования потребителей в силу специфичности продукции;- узкий ассортимент выпускаемого товара;- низкая эффективность применяемой модели сбыта.

Следовательно: ООО «Стандарт» - это предприятие со стабильным ассортиментом выпускаемой продукции, которое существует уже долгий период времени, что свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, но явным недостатком является отсутствие новых рабочих мест и недостаточное использование производственных мощностей уже имеющегося высококачественного оборудования, что есть результатом недостаточной маркетинговой деятельность (отсутствие отдела маркетинга на предприятии и низкая эффективность применяемой модели сбыта), что является серьезной помехой на пути к реализации стратегии предприятия.