Сучасні моделі мотивації в управлінні (стр. 4 из 6)

Виходячи зі своєї моделі, Герцберг запропонував свого роду дві «шкали», на одній з яких зміну стану потреби можна побачити від задоволення до повної відсутності задоволення, а на другій - від незадоволення до повної відсутності незадоволення [13 ст. 173].

Самі потреби Герцберг розбив на дві групи:

1. Гігієнічні фактори (фактори "здоров'я"). До них належать: рівень заробітної плати, умови на робочому місці, робочий розпорядок, рівень безпосереднього контролю за роботою, міжособистісні відносини в колективі. Гігієнічні фактори пов'язані із зовнішнім середовищем, в якому здійснюється робота. їх відсутність чи недостатнє виявлення підсилюють у людей почуття невдоволеності роботою. Наявність гігієнічних факторів чи їх повне виявлення зменшують почуття невдоволеності робочим місцем, але не мотивують працівників до ефективної діяльності.

2. Мотивуючі фактори. Вони пов'язані з характером і змістом роботи, викликають почуття задоволення працею, мотивують до ефективної діяльності. До них належать: досягнення цілей, можливість успіху і визнання, цікава робота, високий рівень самостійності та відповідальності, професійні — посадове зростання, можливості самореалізації [18 ст. 116].

Герцберг показав, що присутність мотиваційних факторів має значний стимулюючий вплив на результати, але при задоволенні відповідних потреб цей вплив зникає.

Малюнок 3. Двофакторна теорія Ф. Гербцберга [14 ст. 392]

У той же час відсутність задоволення цих потреб демотивуючим моментом не стає. Відсутність «гігієнічних» потреб або їх недостатній розвиток викликає у людей значне незадоволення роботою і різко знижує стимули до активної діяльності. Присутність їх означає задоволення, оскільки цим лише створюються передумови для мотивації. Таким чином, Герцберг зробив, на перший погляд, парадоксальний висновок, що заробітна плата не відноситься до мотивуючих факторів. [13 ст. 173]

За теорією К. Альдерфера ERG (мал.4) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:

1.Потреби існування, які приблизно дорівняють двом першим рівням потреб Маслоу.

2.Потреби зв'язку, які спрямовані на підтримку контактів, визнання, самоствердження, групову безпеку.

3.Потреби зростання, які виражаються в прагненні людини до визнання та самоствердження і в основному адекватні двом верхнім рівням піраміди Маслоу [13 ст. 172].

Малюнок 4. Схематична модель теорії К. Альдерфера [10 ст. 161]

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих потреб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації: за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування [10 ст. 161].

Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди занайменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але організаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «Х» [10 ст.161].

Відповідно до теорії «Z» У. Оучі основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій тощо.

3. Теорії, які відображають процес винагородження

Вони акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу [10 ст. 163].

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці – результати (робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду (З®Р)), результати – винагорода (працівник чекає винагороду за виконану роботу (Р®В)) і валентність (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього (Ц)). Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (3 - Р) • (Р - В)• валентність.

Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність, що очікується (валентність).

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості [14 ст. 393].

Схематично теорію очікувань можна зобразити за допомогою моделі мотивації (мал.5). Між елементами процесу мотивації за теорією очікування стоїть знак добутку. Це означає, що ігнорування чи не врахування одного з них може знівелювати увесь мотиваційний ефект [10 ст. 163].

Малюнок 5. Модель мотивації за теорією очікування [10 ст. 164]

Згідно з теорією справедливості С. Адамса працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу.

Теорія справедливості Стейсі Адамса вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками. Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягай аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег [14 ст. 394].

Теорію справедливості С. Адамса можна зобразити за допомогою формули:

[10 ст. 164].

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

• Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

• Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.