ЗАО УК "СТАРТ" инвестирует все большие средства в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются: первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы; обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент; обучение с целью повышения общей квалификации; обучение для работы по новым направлениям деятельности организации; обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нём знания через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным, либо высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессией мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить и работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности и вызывают желание учиться дальше.
Любой гипермаркет постоянно набирает кадры. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компании прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них. Следовательно, одним из главных видов деятельности организации является управление персоналом. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании.
Главная стратегическая цель кадровой политики исследуемой организации - сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников.
Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
При открытии первого гипермаркета ЗАО УК "СТАРТ" столкнулось с отсутствием на рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговли формата гипермаркет.
В среднем работу одного гипермаркета "СТАРТ" обеспечивают 450 человек персонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании "СТАРТ", ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.
После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Однако, никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:
· Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;
· Сохранить секреты и ноу-хау компании от случайных людей;
· Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д.
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
2. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.
3. Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
8. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
9. Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и Кº", 2006. - 648 с.
10. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.
13. Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.
14. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.
[1] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 187 с.
[2] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 191 с.
[3] Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 441 с.
[4] Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 439 с.
[5] Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 449 с.
[6] Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 415 с.
[7] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.– 203 с.
[8] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.– 204 с.
[9] Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. - 476 с.