Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.
"Социально-психологическая адаптация - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилю руководства.[8]"
Социально-психологическая адаптация к коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объективное мнение.
Оценка работников, т.е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:
принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);
контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
определения величины вознаграждения;
выбора путей и форм повышения квалификации и т.п.
Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.
На практике в ЗАО УК "СТАРТ" существует два основных подхода к оценке персонала:
как к способу контроля над деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестациичленами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими решение.
"Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.[9]"
Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
В ЗАО УК "СТАРТ" основной формой оценки персонала организации остается классическая аттестация. Она состоит из трёх этапов:
1) На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.
Аттестационная комиссия состоит из заместителя руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражается деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.
2) На этапе проведения аттестациикомиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на персональное обучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.
3) На заключительном этапеаттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).
Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось" оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Несмотря на это, в ЗАО УК "СТАРТ" также используется оценка сотрудников непосредственными руководителями. Её преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Подготовка к такому мероприятию начинается обычное того, что за 1-2 педели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нём, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:
сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;
обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;
определяются необходимость и формы повышения квалификации;
решается вопрос о поощрении или взыскании.
В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.
С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:
сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.
Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.
Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.
На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.
Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.