Механизм прогнозирования как инструмент управления устойчивым развитием (стр. 10 из 12)
Правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов
1. Правило максимальной вероятности – максимизация наиболее вероятных доходов.
2. Оптимизация математического ожидания. Наиболее распространенный способ использования вероятностей при принятии решений – это вычисление математического ожидания. Оно рассчитывается для каждого решения либо для доходов, либо для возможных потерь. Выбирается решение либо наибольшим ожидаемым доходом, либо с наименьшими возможными потерями, а) Максимизируем ожидаемый доход для решений:
Е (доход от какого-либо решения) = е(вероятность ґ доход) (суммируем для всех исходов рассматриваемого решения).
б) Минимизация ожидаемых возможных потерь. В данном случае производится та же последовательность действий, только с использованием таблицы возможных потерь и вероятности каждого из исходов. Выбирается решение, ведущее к наименьшим ожидаемым возможным потерям, вместо максимума ожидаемых доходов.
Неопределенность при принятии решений может быть уменьшена путем сбора дополнительной информации, однако за нее нужно платить. Максимальная сумма денег, которую стоит заплатить, и является стоимостью достоверной информации. Если заранее известно, какой из исходов осуществится, то можно принять решение, ведущее к максимальному доходу, тем не менее это не означает, что можно контролировать исходы.
3.2 Пути формирования механизмов прогнозирования хозяйственной деятельности предприятия
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.
Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.
Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.
При выборе подходящего метода прогнозирования исследователь должен последовательно ответить на следующие вопросы:
– какой именно тип прогноза он собирается построить (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный; микро-, мезо- или макропрогноз);
– какова природа и форма исходных статистических данных, на основе которых он собирается строить прогноз;
– кто именно будет использовать этот прогноз (руководство компании, служба маркетинга и т.п.);
– какова требуемая точность прогноза и какие потребуются расходы для обеспечения намеченного прогноза.
Использовать при прогнозировании только математические методы, пусть даже самые сложные, неправильно, так как в этом случае не учитывается экономический смысл событий.
Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода.
Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.
Анализируя полученные результаты в аналитической части работы, отмечаем, что метод сценариев даёт более пессимистичные оценки относительно риска инвестиционного проекта. В частности, коэффициент вариации, определённый по результатам этого метода значительно больше, чем в случае с имитационным моделированием.
Рекомендуется использовать сценарный анализ только в тех случаях, когда количество сценариев конечно, а значения факторов дискретны. Если же количество сценариев очень велико, а значения факторов непрерывны, рекомендуется применять имитационное моделирование.
Следует отметить, что, используя сценарный анализ можно рассматривать не только три варианта, а значительно больше. При этом можно сочетать сценарный анализ с другими методами анализа рисков, например, с методом дерева решений и анализом чувствительности.
Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:
– исходным пунктом всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации для понимания динамики воздействующих факторов;
– для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов;
– должно быть разработано множество альтернативных сценариев, представляющих собой определенную логическую картину.
Альтернативные сценарии не должны содержать противоречий. Алгоритм разработки сценариев включает несколько этапов:
– установление предмета исследования и его структурирование, определение показателей, характеризующих предмет;
– определение существенных факторов (направление, сила действия), влияющих на предмет исследования, их структурирование;
– определение тенденций развития, альтернатив развития для областей с неявной структурой факторов;
– разработка и выбор альтернативных сценариев будущего, проверка вариантов на разнообразие, устойчивость, высокую степень вероятности;
– интерпретация выбранных сценариев развития (прогноз развития), учет возможных противодействующих событий;
– разработка окончательного варианта сценария с учетом всех вновь открывающихся факторов, оценка влияния отклонений от основной идеи сценария, оценка возможных отклонений от первоначального образа организации;
– перенос сценария на практическую основу (формулирование стратегии развития, разработка системы планов).
Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.
3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий
Эффективная система прогнозирования в первую очередь повлияет на оптимизацию контрактных отношений строительной компании «Спецстрой» с контрагентами. После внедрения организационных мероприятий по усовершенствованию контрактов нормативный срок строительства объектов исследуемым предприятием сократится. А это в свою очередь сокращает постоянные издержки, понесенные ОАО «Спецстрой». Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения проекта по повышению эффективности управления путем оптимизации системы прогнозирования.
Исходные данные: строительство жилого дома 120 кв. м., сметная стоимость строительства составляет 3564,940 тыс. руб.
Расчетный срок строительства находим по формуле:
, (3.1)где
– фактический срок строительства объекта, ( 
месяцев); 
– период подготовки строительства, составляет 25% от ,Тп = 4,5 месяца;
– период развертывания строительства, составляет 13% от ,Трз = 2,5 месяца;
=18+2,5+4,5=25 мес.Для определения эффектов от сокращения сроков строительства необходимо рассчитать условно постоянные расходы (
), которые образуются из накладных расходов ( 
), расходов на машины и механизмы ( 
), материалы ( 
), заработную плату ( 
): 
, (3.2)
1. Условно постоянные расходы (
), идущие в основном на административно-хозяйственные нужды, равны: 
, (3.3)где
– сметная стоимость СМР жилого дома №16,(
=3564,940 тыс. руб.); 
– норматив накладных расходов для строительных фирм (0,18);