2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
3.Выполнение управленческого решения
4.Планирование управленческого решения
5.Контроль за выполнением решения
Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Этапы управленческого решения | Субъекты управленческого решения |
| Подготовка управленческого решения | Генеральный директор |
| Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения | Генеральный директор |
| Выполнение управленческого решения | Все отделы и подразделения |
| Планирование управленческого решения | Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений |
| Контроль за выполнением решения | Генеральный директор |
Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.
С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.
«1» обозначена фактическая ответственность.
«2» - общее руководство.
«3» - необходимость консультироваться.
«4» - «возможность» консультироваться.
«5» - необходимо ставить в известность
Таблица. 2.5 Распределение полномочий при принятии решений
| Директор | Информ. отдел | Фин. отдел | Бухгалтерия | Одел кадров | Торговый отдел | Подразделения | |
| Планирование деятельности | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Проведение анализа деятельности | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Финансовое планирование | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Бухгалтерский учет | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Маркетинговое планирование | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Снабжение компании товаром | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Документальное оформление торгово-технологических операций | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Управление человеческими ресурсами | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
| Лицо, принимающее решение | Оценка качества принятия решений | Пояснения |
| Директор | 3 | Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов |
| Главный бухгалтер | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Финансовый директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Коммерческий директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Начальник отдела кадров (делопроизводитель) | 3 | Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора |
| Директора подразделений | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Торговый персонал | 3 | Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений |
Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор
Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.
2.3 Типовыепроблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.
Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.
Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.
Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб – М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.
В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.
Проведем анализ полученной информации.
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.
Важность и ответственность выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.
ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.
Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.
Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.
Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М», представленного в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Составляющие внутренней среды | Эффективность составляющих среды | Важность | |||||||
| Оченьсильная | сильная | нейтральная | слабая | оченьслабая | высокая | средняя | низкая | ||
| Маркетинг: | |||||||||
| Репутация организации и товаров | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Рыночная доля | + | + | |||||||
| Качество товаров | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Производственные издержки | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Затраты на распределение | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Эффективность продвижения | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Эффективность работы сбытовиков | – | – | + | – | – | – | + | – | |
| Финансы: | – | ||||||||
| Финансовая стабильность | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Задолженность | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Уровень запасов | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Цена акций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Уровень инноваций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Финансовый учет | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Организация и кадры: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Предпринимательская ориентация | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Уровень организации управления | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Квалификация руководства | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Квалификация персонала | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Рациональность распределения прав и ответственности | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Система ценностей: | |||||||||
| Наличие традиций, символов, ритуалов | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Система мотивации | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Психологический климат в коллективе | – | – | – | + | + | – | – | ||
Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).